年终盘点:面对质疑，人力资源部门到底该发挥怎样的作用?

管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。——管理大师彼得ž德鲁克
又到岁末多数企业都开始着手做总结、述职、评价工作了，不少HR们此时却会陷入了无尽的苦恼中：平日在工作中忙于招聘、培训、计算薪酬、调配员工、办理员工手续等等可以说付出了很多精力，可结果不仅没有得到公司高层的认可，就连业务部门也都不买账，这工作到底该怎么干呢？

相信目前大家对于“21世纪最贵的是人才，人力资源是第一资源”这些说法已有了普遍的认同，IBM公司总裁华生（T·J·Watson，Jt）也曾说过：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会”。故而近年来担负人才管理职能的人力资源部门的地位也因此而不断提升。但中国人力资源开发网最近发布的一项调查显示：企业中表示讨厌公司HR的企业人士比例高达44.93%，很显然企业员工和管理者们对人力资源部的工作并不满意，觉得他们越来越像一个官僚机构，没有顾客导向的服务意识，只是在完成一些常规工作，根本没发挥其应有的作用，那为什么会出现这样尴尬的反差，人力部究竟应该发挥怎样的作用？实际中他们又做得怎样呢？

à壹、人力资源管理部门设立的意义何在？

人力资源管理大师、美国密歇根大学商学院戴维·尤里奇曾提出：真正有价值的人力资源活动，能够与业务之间建立起直截了当的联系。他还特别强调人力资源管理必须为企业真正创造商业价值，人力资源管理活动必须创造顾客、直线经理以及员工都认同的价值。曾在新希望集团从事管理工作多年的陈春花教授也提出：管理的目的是为了企业更好的发展，管理的本质是通过激发人的善意来创造绩效和价值。他们表明只要人力部门能推动企业绩效，亦即管理始终为经营服务，它就是发挥了应有的作用。这两位的观点都指明了人力管理工作的意义所在。那么，又该如何实现这种意义呢？

为使人力资源部门能更好地体现其作用戴维·尤里奇教授基于时代变化赋予人力资源部以新的使命,提出了HRBP理念及当前盛行的“HR三支柱”管理模式，其效果已得到了国内外诸多企业实践的一再证明，很多IT、互联网企业都将人力资源管理“三支柱”转型作为提升人力资源管理效能和价值的重要手段,成为人力资源管理领域最新的设置方式。

所谓的“HR三支柱”模式（见图1）就是将人力资源职能分为三个部分:担任下沉式工作的基层人力资源管理人员被称为HR 业务伙伴 (HRBP) ，他们将与业务部门的管理者共同解决人员管理、领导力和组织能力培养等问题；共享服务中心(SSC)主要处理HR方面的事务性工作；而专家中心(COE)则提供HR专业领域系统的分析、政策建议等，这三个部分都在整个HR职能下快速有效地协同工作着。此种划分方式很清晰地将HR不同性质的工作进行了分工，突出了重点，非常有利于HR工作效率的提升，与以往的按HR的六模块划分相比无疑具有了鲜明的时代性！目前诸如华为、腾讯、TCL集团、阿里巴巴集团等一批国内企业已纷纷采用该模式，普遍认为效果不错，于是吸引了越来越多企业的跟进。

图1  “HR三支柱”模式

à贰、现实中人力资源管理的实效如何？

埃森哲的一个研究报告发现，仅有13%的公司高管对人力资源部门工作表示“非常满意”。 由此还引发了很多激烈的讨论：“分拆人力资源部”甚至“炸掉人力资源部”的观点，曾吸引了不少专家学者参与其中，像哈佛大学商学院教授、当代最具影响力的管理咨询大师拉姆.查兰和前面提到的戴维·尤里奇教授等人都发表了自己的观点。其实这些绝非危言耸听，危机早已体现在现实的人力资源部门的组织变化上。多数人力资源工作者更倾向于人力资源管理应为企业起到“搭建人员结构框架”作用的观点，也愿强调人力资源管理的不可或缺性，与之对应的，却还未能正视人力资源管理能够创造商业价值或战略价值这一观点,因而辛苦工作了却没能得到公司的认可。那么，人力资源管理的具体职能究竟应体现在哪些方面呢？

被评价为世界一流管理专家的美国南加州大学劳勒·爱德华教授认为：作为商业先导，人力资源人员必须能够为企业提供相应的产品。他提出了的三条产品线理论（见图2）。这三条产品线包括：第一条产品线是人事支持服务，这主要是指人力资源管理的传统职能，即招聘、培训、薪酬和员工管理等事务服务。具体应呈现的结果是空缺岗位的人员及时填充、薪酬福利的合理设定与发放、员工手续办理及确保员工受到能顺利开展工作的相关培训等，此阶段的工作成果也会分为两个层次，第一层次，是保证没有遗漏地让这些工作能覆盖全员，工作没有大的差错，也就是当前许多企业的人力部门仍在重复的传统的人事管理工作；第二层次，是这些工作能呈现专业性、优质性和科学性，不至于政策和内容经常因遭到质疑而朝令夕改，这是大致能称得上人力资源管理的人力部门所做到的。

第二条产品线是商业伙伴服务，包括发展有效的人力资源管理系统，协助执行商业经营活动，管理人才，精于解决各种人事难题。此处的工作是将HR领域的各项工作能纳入一个系统内协调运转，而非各自为政、自成王国，此阶段往往需要成熟而能站到一定高度的资深管理者来统领这项工作；第三条产品线则是战略伙伴服务，即人力资源部门要从组织能力培养的角度积极支持企业发展战略的制定与执行。这里要求人力部门则要紧跟公司领导人的战略思路，有预见性地先期培养起各项组织能力，以应对战略发展所需。现实中能达到此点水平的HR按尤里奇教授的说法大约只有约20%。现实中因这个阶段的人才确实不易得有些企业会充分借助于外部独立的管理咨询顾问的帮助，像华为就是在刚开始走向扩张之路时邀请到外部顾问来帮助在1998年完成的《华为基本法》的制定，奠定了华为的规范化管理基础，其后一路下来华为一直在延请咨询公司来帮其建立各类管理体系，这才成就了华为日后高速而平稳的发展。这个劳勒的产品线理论清晰地描述出了人力部门的三大主要工作领域，该划分其实与尤里奇教授的“HR三支柱”管理模式有异曲同工之效。
图：HR三条产品线理论

à叁、未来人力资源管理的重要作用应侧重于哪几点？

时值年底还要做的一件事是展望未来，那么人力资源部门的下一步努力方向将是什么呢？当然人力部的长期职能所要求的做好人力资源的充分、优质供给，不断令人力资本进行保值、增值是必不可少的，此外，人力资源部的新方向就是人力资源工作者要回归服务者的角色，彻底改变自己的思维模式和行为方式，从加强对业务运作的理解入手，寻求支持业务活动的突破点，在整体规划的基础上，追求体现实际效果，促进业务的发展，建立如劳勒所说的商业价值型的人力资源管理架构；同时人力部还要突出对战略的支持性，必须把时间、精力专注于与构筑人力资源竞争力紧密相关的业务管理上。

正如戴维•尤里奇所主张的，在新的形势下，人力资源部门不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策略伙伴、变革先锋。顶尖的HR工作者要关注三个方面的工作:打造优秀的人才队伍、领导力和组织能力。其实作为一名资深管理顾问，文欣认为一种比较简便易行的转变方式就是人力资源部门可以产品化的思维来设计人力资源服务，把自身工作当作一项业务来投资，看看明年年底时收益会如何！总体来说各界人士有一点极为明显的共识那就是:人力资源部门转型已成必然！