6S现场管理：现场管理概论

（一）制造型企业增值的基本原理
　　企业存在的最直接的目标是要创造利润，只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更好地承担社会责任，实践企业的经营使命。企业要发展，必须进行现场管理。
　　创造利润和企业的经营方式有关。企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市场的客户需求，我们通过加工的过程，改变物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品的使用功能来满足客户的需求。根据这样一个增值的原理，企业内部所有的流程都是围绕这样一个增值的目标来进行的。对它有用有帮助的，就是增值工作，反过来对它有害的就是浪费，所以我们要精益生产。
　　在这个过程当中，有七大浪费，包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、员工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除，就会造成第八大浪费，即缺货损失，也就是客户要的时候，我们不能提供，这样就会给企业带来机会损失，会影响企业的长期发展，所以围绕这个增值的目标，我们来展开企业的经营管理活动。
　　（二）企业运营的两大关键业务流程
　　企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的，它有最关键的两个业务流程：一个是订单执行流程，一个是产品开发流程。
　　1.订单执行流程
　　订单执行流程，就是根据客户的订单需求，做订单评审、生产计划、物料的采购、生产的准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物流的配送，通过这个过程实现准时制交货，来拉动企业的资金流动。企业是通过资金流动来赚取利润的，例如：一个500万的订单，我们需要买200万的物料，买回来了之后组织内部生产，需要100万的内部成本，最后把产品送出去，收500万回来。这样一个过程是把现金流出去转化成物料再流回来，再通过产品交付客户，再把这个订单的合同款项拿回来，这个过程每流动一次，它就增值一次。以这个例子来算，300万的流动资金，带来500万的现金回款，用300万赚回了200万，所以这一个过程带来现金的流动，每流动一次增值一次，这就是订单执行流程，它能够带来增值的效果。
　　2.产品开发流程
　　产品开发流程是根据市场的需求来做产品的策划、设计、试生产、审核，最终投放市场。它是一个单向流动，不能带来现金流动，只是单向的资金投入，但是它是订单执行流程的源泉，因为只有企业有符合市场需求的产品并不断地推向市场，才能保证资金的不断流动。所以企业运作过程当中是通过这个关键业务流程来创造利润的。
　　（三）开源节流的主要途径
　　拥有了订单执行流程，如何去提高利润？这就需要企业去开源节流，通过开源节流来提高利润。
　　1.开源
　　开源的途径有两个：第一个是提高销量，第二个是提高价格。
　　销量是通过销售来解决的，而价格是通过产品技术开发、通过开发新的市场领域，提高产品在某一个局部市场当中的相对的稀缺性来做到，所以这个开源的工作主要是由营销职能，包括市场部门，销售部门，还包括设计开发R&D这些部门来开源。
　　2.节流
　　节流最主要的是通过降低成本。
　　（四）生产系统的关键业绩指标及其关联
　　生产系统的关键业绩指标包括质量、成本、效率交货期、安全以及应对的柔性。在这四个业绩指标当中，质量水平提高可以使成本降低，因为质量水平的提高，可以使失败成本大幅度降低。
　　质量成本包括：预防成本、检验成本和失败成本。
　　当不投入预防成本的时候，质量水平比较低，那么检验成本是必不可少的，但是失败成本会非常高，随着质量预防成本的投入，质量水平提高了，质量预防成本有所提高，检验成本一个阶段不能降低，但是质量水平提高后，逐步地可以降低，而失败成本会大幅度的降低。所以质量水平提高，会使成本降低，效率提高，交货周期缩短，效率提高了成本是降低的，因为人工费用可以降低，安全做好了成本是降低的，因为安全，失败成本也会大幅度的降低，安全做好了效率会得到保障。
　　为了降低成本，要提高质量，提高效率，确保安全，质量是企业的基础，而成本是企业的核心，所以生产运营系统在订单执行流程的过程中，要用最高的质量水平、最高的效率，最短的交货周期来实现准时制交货，通过这个过程来使成本、总成本最低来提高我们的利润，所以降低成本的主要工作是由订单执行流程，即生产系统来进行的。
　　生产系统包括计划部门、物料部门、采购部门、仓储部门、生产部门、质量部门、工艺部门、设备部门，这些相关部门主体的工作核心都是降低成本，围绕这两个途径，展开工作，为了提高质量，降低成本，就要提高效率，确保安全。
　　（五）KPI与现场管理六要素
　　影响质量成本、效率安全的有六大因素，包括人、机、料、法、环、测。
　　这六大要素存在于我们的生产现场中，如果不抓好这六大要素，就不能保证质量水平、效率水平，所以，现场管理显得重要，就是因为这些要素存在于现场，为了有效地控制好这些要素，必须掌握科学的方法来提升业绩水平，确保企业的盈利目标，从而为企业的可持续发展，提高企业长期的市场竞争力创造条件。
　　（六）6S管理——有效管理六要素
　　有效控制六大要素，最基础的方法就是“6S”。“6S”的内容就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）六个项目，因均以“S”开头，简称“6S”。“6S”的前身叫“5S”，它也是整个“6S”活动的核心，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养这5个“S”。
　　整理、整顿、清扫、清洁是为了有效地控制现场的物和事的要素，包括设备、材料怎么管好，工艺条件怎么更加适合，更加优化，现场的环境怎么更加洁净化、有序化以及测量系统怎么样有效地确保误差精度。通过解决这些事和物的因素，掌握了科学的方法，使员工提高素养，培养成良好的习惯，从而改变员工，使人这个要素得到有效地控制，它们之间是有一一对应的关系的。
　　（七）现场管理的歌剧院模式
　　“5S”管理后面还会延伸到“6S”甚至是“7S”，日本有一个企业最喜欢用的一个管理模型叫现场管理的歌剧院模型。也就是一个生产型企业的运作有两大基础、若干支柱、五大目标和三大优势。
　　1.两大基础
　　要有正确的现场管理意识
　　人的意识在先，如果想法不正确，现场的变化很多就不到位，做事情做不到位，所以要改变员工，要引导员工建立正确的意识观念，只有基于正确的意识观念，才能够掌握科学的方法，去有效地控制相关要素。
　　要有彻底的现场“5S”管理
　　如果“5S”做得不到位，会直接关联到企业的各项职能管理，如果“5S”人意识不到位，“5S”做不好，效率、成本、设备管理、安全管理、人员管理、柔性提升、成本控制都很难做到位，因为它们之间有很密切的关联性，所以要把这两大基础工作做好，这是企业的基础管理。这两个地方要做到位，在这个基础上再抓，把“5S”管理延伸到各项职能，而这些职能管理在运用的时候要做到位，就必须有效运用管理技术。
　　2.若干支柱
　　要想让一个企业能好好运作，产品技术要到位。企业的产品开发、产品创新，要能够符合市场需求，符合发展趋势。
　　工艺技术
　　产品开发出来了以后，怎么把它做出来，要靠工艺技术，如果相同的工艺，不同的方法，也会带来不同的效果。比如生产过程当中要冲压、要钻孔、要焊接，按照传统的方法，冲压在一个车间叫冲压车间，钻孔在一个车间叫加工车间，组装在一个车间又是一个车间，每一个地方要生产到一定的量才拉到后面一个车间去，这叫传统的大批量生产模式。用这样一个方法，以加工工艺为中心进行现场布局，跟现在推行的精益生产当中的流线化，冲压以后钻孔、焊接、组装、质监、包装这一个过程一流动，一拉起来物料流动非常快。
　　工业工程的技术
　　要达到这个效果，当然就要靠产品所涉及的加工工艺和设备摆放的位置要发生变化，所以要达到这样提高效率、快速交货的目的，需要的就不只是工艺技术，还要包括管理技术，它解决的是效率问题，还需要靠工业工程技术。
　　工业工程的技术到目前也已超过100年了，最早是由美国人泰勒提出的科学管理理论。通过这样一个演变形成了解决效率问题的工业工程技术。
　　价值工程技术
　　光有工业工程技术还不够，在生产过程当中，还要提高价值、降低成本，还要靠价值工程技术，这也是由美国人迈尔斯在1947年提出价值分析学说后，1954年由美国军方在军工事业当中全面推广的一项管理技术，就是要重点解决提高价值和降低成本的问题。
　　统计技术
　　生产过程当中怎么去找原因，结合工艺原理及设备相关的因素，然后去分析，用数字来寻找逻辑关系，就要靠统计技术。
　　工业工程技术、价值工程技术、统计技术，我们称之为“三大管理技术”。
　　流程分析
　　中国企业非常重视的产品技术、工艺技术，如果能够有效地结合三大管理技术，分析和解决问题的能力就会非常强大，整个系统就能够有效地去进行优化，所以要结合到这三大技术来进行职能管理。可是这些职能管理要做好，跟人又很有关系，跟流程怎么去打通前后关联的环节又很有关系，所以要学会用流程分析的方法，学会从整个事情的过程来考虑，找到每一个环节以及前后环节之间的关联性，去消除中间的浪费，来使流程的效率得到提高，所以要学会做流程管理。
　　情商
　　要解决人的问题，这又需要具备软性的技巧，美国人称之为情商，也就是做干部怎么样去影响别的员工，怎么去调动员工的积极性，怎么去争取到员工和各个相关职能部门的支持与配合，这就需要靠我们掌握相关的软性技巧。
　　3.五大目标
　　在职能管理过程当中，把管理技术、流程管理以及软性技巧要有效地融入当中，运用这些来使每一项职能管理有序化，提高职能管理的效率，最终有效实现质量、成本、效率、安全和柔性五大目标。
　　质量、成本、效率、安全这四个指标是大家都比较熟悉。而柔性这个词英文叫“Flexibility”，中文叫弹性，是美国人在工业链理论提出以后，发现企业与企业之间质量水平、效率、成本、安全都做得不错，可是有的企业明显比别的企业竞争力要高，一个很重要的方面是随着市场环境的变化，企业的响应能力如何，企业的应变能力如何，如果应变快、应变效果好，就称之为弹性高，弹性高的企业，就能快速抓住机会。所以弹性在实际工作当中，是没有很多专门为它设立的指标，但是在质量、成本、效率、安全这些方面，都跟它有关联。比如说交货周期短，抓住市场机会的能力就高；质量水平高，响应市场的能力也会高，所以它的弹性就会提高。
　　企业不同的弹性长期来说会影响它在竞争当中所处的位置，所以美国人提出企业弹性是最终要提高的，而它的基础是前面四大指标。围绕这五大目标长期来说，企业不只是达到了利润目标赚了一些钱，还要建立自己的优势。
　　4.三大优势
　　美国的战略管理提出企业要建立的优势共性有三：
　　第一，企业要有高质量的优势；
　　第二，要有低成本的优势；
　　第三，要有快速反应的优势。
　　高质量是我们准时制交货的基础，而低成本是企业的总成本要最低，还要有快速效应市场的能力。
　　日本企业歌剧院的模式，其实是融合了美国的现代工业管理的核心思想和管理技术，也是日本企业在战后30年崛起过程所创造的精益生产模式的一个全面概括，从这个模式当中，我们看到了正确的现场管理意识和彻底的现场“5S”管理是一个企业的重要基础。一个企业要做大首先要做强，做强是做大的基础，否则一份浪费没有得到消除，这个模式就是有浪费的，如果这个生产过程的模式非常的精益化，浪费非常少，那就变成了一份创造价值的能力，所以这个模型，能够有效地指导一个生产型企业怎么样去加强企业的系统建设，立足中长期的可持续发展，抓基础管理，这也是现场管理的重要性所在。