成本领先和差别化：制造和采购战略的结果

每一个公司的目标都是发展一种与众不同的、持续的竞争优势，只有这样公司才能保证自己的长期生存。最近几年，关于如何实现这一目标的问题在很多著作中得到了关注。关于这个题目最令人感兴趣的一本书依然是波特（1980）的经典之作，按照这位作者的观点，有三种基本的战略可以使公司获得令人瞩目的市场地位。

       1、成本领先。这一战略的主要目标是不断滴降低最终产品的成本价格。如果一家公司在以比其竞争对手更低的价格销售产品方面获得成功，它就是得到满意的回报。使用这种战略的公司通常以财务和经济目标为中心，这表现在细致的预算和报告程序及对经常性开支的严格控制。这种类型的战略通常只有在获得较高市场份额的情况下才能成功。这使得用专门生产设备进行流水线大量生产成为可能。

       这一战略也必须注意质量和服务方面的问题，但是成本是第一位的。成本领先战略的应用可以通过一些汽车制造商（通用汽车、克劳斯勒、福特）、计算机生产商（IBM兼容机生产商）和一些家用器具制造商的例子来说明。

      2、差别化。这一战略的目标是使顾客对所销售的产品有一种独特的感觉。产品的独特性可以表现于设计、标准、技术、服务和其他很多方面。几个方面的组合也会产生同样的效果；除了高质量的技术产品，多数卡车制造都拥有售后服务机构以便在欧洲范围内24小时提供备件。这样卡车制造商会对每一个承运人都会经历的停运问题做出预先考虑，并提出对策：卡车每停止运行一小时都会浪费一大笔钱！差别化战略的目标在于培养顾客的忠诚度和对品牌的爱好，从而降低了价格的重要性。如果目标群体的规模对于产品独特优势的反应有限，公司可能不得不满足于较小的市场份额。

       3、集中化。这一战略的目标在于以最佳的方法为特定的，明确定义的顾客群提供服务。这样的例子主要可以在工业部门或运输业（一些特别装备了为运输服务、家具或计算机的公司）中找到。集中化战略意味着公司要对顾客群的活动加以研究，熟悉主要问题，然后提供特定的解决方案。

       波特的划分方法的重要性在于公司必须在这些备选的战略中做出明确的选择。不进行选择的结果是公司将不能够在最终用户市场建议一种持续的竞争优势。这最终将导致平庸的回报并伴随较低的市场份额。

       这一推理过程看起来很简单，但是在实践中加以应用则是另外一回事。很多企业家在做出抉择时都颇费思量。他们常常想同时拥有一切：在最低的价格上得到最好的质量和最优的客户服务。

      将我们自己限定于前两个战略。依照波特的观点，公司不可能同时实现这两个战略，因为每种战略在组织和公司文化方面所需要的支持是不同的。

      争取成本领先的公司会强调降低成本。由于库存会引起成本的增加，所以要将库存保持在尽可能低的水平；严格的预算体系和预算报告能防止费用超支。生产任务要详细制定；并且为了尽可能有效低运行，必须防止事故。由于一切都准备得非常充分，并且使用的是高质量的技术生产设备，因此无需依赖改善方案或人的创造性。机器生产能力利用系数成为评价生产经理的指标，而生产计划的改变则是不可接受的，因为那将导致生产亏损并因此造成成本增加。向往成本领先的生产公司通常是大型的综合性公司，它们能够获得通过垂直统一管理事项规模效应而得到的优势。

       采取另一种战略的公司以一种完全不同的方法进行运作，并且极少关注成本。公司想要对客户的需求做出灵活返佣，就会常常寻找缩短内部交付周期的机会。

       生产能力利用系数会随时间的变化而变化，这意味着人员必须能够完成不同的任务。适应性、较高的教育程度和对公司的强烈认为在此非常重要。预算可以不必过于详细，因为生产能力计划工作从来没有完全实现。

       想在技术领域保持差别化的要素经常可见。然而，工作说明表明在二者之间的选择对于生产组织和生产策略的设计有着深远的影响。不用说，生产组织的影响必须按照采购政策进行转变。成本领先和差异化要求不同类型的采购政策。

       在采用成本领先战略的情况下，成本和价格是与供应商进行谈判时的核心。选择供应商的一个重要标准就是不要过分强调交货时间，而在于交货的可靠性。供应商经常不能按交货要求履行合同会导致生产不能正常进行，随之造成较高的成本。由于同样的原因，也应该防止来料被拒绝的情况出现。

       在采用差异化战略的情况下，企业的重点在于供应商紧密合作，这种合作可以在工艺和产品改进、质量控制、缩短交货期和信息交换等领域进行。供应商和用户之间有着直接的联系是十分重要的，这也是为什么在这种类型的公司中集中采购部门有着及关键的影响力。购买者或多或少地在生产和供应商市场之间充当媒介。

       在采用成本领先战略的情况下，同供应商直接的沟通以一种正式的、行政途径进行。大量的时间被用在优化和发展订购程序上。

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