KPI企业关键业绩指标建立与实施

"企业关键业绩指标（KPI-KeyProcessIndication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
一、KPI体系的建立首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。制定KPI时，以下几个问题必须考虑：1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？2、是否可衡量？3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？4、所选的KPI是否有重合？建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
二、KPI与绩效管理绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。
三、KPI绩效考核的难点分析绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
四、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系KPI强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职者具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。能达到目标的能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效，KPI标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标等等。考评双方之间就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。部门主管要重视KPI指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，建立起KPI指标应用的管理模式。KPI指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是KPI指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助于KPI应用工作的展开。总之，借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于管理优化，而且有助于完善考核体系和考核制度。

KPI  （KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
企业经营看绩效。BestKPI融合了目标管理（MBO）与知识管理（KM）精华，运用一套更简单有效的现代化经营管理工具“KPI”－KeyPerformanceIndex（关键性绩效考核指标）作为整合驱动工具，将经营层面的「产、供、销、人、发、财」机能与管理层面的「Q、C、D、M、S」等上下串连、环环相扣，结合现代化“6西格玛”精细化管理和“平衡计分卡”，以及“360度考核”，使人人目标明确不再瞎忙；责任归属明确不再推扯皮拖拉。达到“人人乐做事；事事有人管；人人多管事；管事凭效益；员工不再心生不满，多做多得。从而留住了真正「能做」、「肯做」又「可靠」的管理人才和技术人才。BESTKPI秉承简单化，系统化，数据化原则，能快速吸纳先进管理理念、让企业因导入科学管理模式而快速成长。深圳市领航软件开发有限公司，贵公司在历史三年的研发后，成功的开发出了绩效考核软件系统(http://www.lhsoft.com.cn/)。并根据医疗卫生机构的情况，特推出医疗绩效考核软件系统。并且，为很多医疗机构解决了绩效工资实施的平台问题。欢迎大家点击。领航绩效的特点就在于1、分时段，多角度，多层次进行考核，可灵活设置考核周期，支持年度、季度、月份和不定期等按时段方式的评测，并根据需要按期发布，以便员工通过自助中心进行评估表的填写；可分定性与定量，按岗位、部门设置及调整不同的考核规则；可灵活设置考核层级关系，可以进行90°，180°，270°，360°考核；2、支持多种考核模式同时支持360°考核，支持KPI考核，支持平衡计分卡（BSC）考核，可以将多种考核模式融入到考核方案中；3、可进行纵向和横向考核评估用户可任意设计符合自己需求的评估表，包括：指标组成、指标权重以及评估方式；可对指标体系进行分解和汇总；4、灵活强大的自定义有指标库，可灵活定义考核规则的各项指标；可以自定义考核方案；5、支持完整的考核流程在记录员工绩效评估的历史情况的同时，将与薪资和培训计划相关联；按部门职责及目标、岗位说明书中注明的岗位职责为主要考核要素，同时结合自定义指标库中的通用绩效指标，准确灵活设计及调整不同部门与岗位的考核方案，合理选择考核指标，形成考核表，做到考核表的"个性化"；考核结果可以进行反馈，能够处理申诉，审核等业务流程；考核结果可以传递数据到薪资福利模块；6、方便的员工自助个人自助管理平台，对于有授权查询个人信息的人员，可以通过此功能查询自己的考核成绩及参与对其他人员的绩效考评；领航软件在市场需要的情况下，特别推出绩效考核试用版：http://szliszt.gicp.net:4323/login.aspx欢迎点击。根据市场的需求。领航公司特诚招全国各地区，各地市代理商。欢迎有志之士加盟领航，共同盈利。

关键绩效指标（KPI）基本概念KPI（关键绩效指标）是KeyPerformanceIndicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：
（一）来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
（四）KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
具体来看KPI有助于：（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标（2）监测与业绩目标有关的运作过程（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；（3）集中测量公司所需要的行为；（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。“鱼骨图”分析的主要步骤：（1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。
三、KPI指标体系建立流程KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。图2：KPI指标提取总示意图（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：1.企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；2.由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）3.将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。KPI、360度考评、BSC、目标管理到底是绩效管理的工具还是绩效考核评价的方法我面试的时候考官问到绩效考核的方法时，我都回答这四个，然后面试官就会说错了，说我把绩效管理和绩效考核混淆了。目标管理是一种管理方法，或者说是管理思想理念。不是一种绩效考核的工具。基于这种管理方法，有基于目标的绩效考核。你好好看看目标管理的知识，绝对不是一种绩效考核的方法。http://baike.baidu.com/view/54093.html?wtp=ttbsc更不是绩效考核的方法。也不是个人绩效管理的工具。BalancedScoreCard，简称BSC。称做平衡计分卡(其简称BSC)，是一种全新企业综合测评体系,代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是：集测评、管理与交流功能于一体。BSC是一种把企业战略转化为执行力的一种战略绩效工具，他主要针对的是企业的各子公司，各部门的绩效管理。当然也存在基于BSC的个人绩效考核。http://baike.baidu.com/view/74591.htmKPI和360勉强可以说事绩效考核方法，不过我认为称为绩效管理工具更好。这个看个人理解，好像没有准确的说法。我认为面试单位理解的绩效考核是这些1、图尺度考核法（GraphicRatingScale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。2、交替排序法（AlternativeRankingMethod，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。3、配对比较法（PairedComparisonMethod，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。4、强制分布法（ForcedDistributionMethod，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。5、关键事件法（CrITicalIncidentMethod，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。6、行为锚定等级考核法（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。要搞清楚绩效考核和绩效管理的区别。个人绩效与部门绩效的区别。公司要全面推行绩效管理，请问一般常用建立KPI体系的方法有哪些，谢谢！一般常用建立KPI体系的方法有四种：基于行业优秀企业或竞争对手的标杆法；基于公司战略目标分解的关键成功要素法；基于杜邦模型的目标树法或鱼骨法；基于部门职能和岗位职责的职责提炼法。以上四种建立KPI体系的方法都拥有一套完整的理论，也各有利弊。标杆法标杆法是选取参照标杆，并对其运营各方面进行分析，找出公司与标杆的差距，设定缩小差距甚至反超标杆的计划，从而得到KPI指标。但标杆法的问题在于，首先很难获得标杆的各项详细数据，更不用说找出和公司同一统计口径的数据；其次，即使能够获得相关数据，公司试图在全部有差距的地方赶超标杆公司也是一项不可能完成的任务，因为当前公司的竞争更多的是依靠不可复制、不可模仿的竞争因素。依据标杆法制定KPI体系，显然会将公司导向盲目模仿竞争对手的误区，从而使公司失去自身的核心能力。关键成功要素法关键成功要素法是基于公司战略目标，并找出在目标实现过程中的关键保障措施和关键障碍，据此一层层将公司目标分解到部门和员工，从而得到KPI指标。关键成功要素法的问题在于，各级管理者和员工对于关键保障措施和关键障碍的理解和把握往往是不一致的，而且纵向分解的方式往往使得各部门从自己的角度来看待和理解KPI，对公司异常重要的一些KPI在层层逐级分解逐渐被转化、偏离甚至消失。杜邦模型法杜邦模型法实际上是关键成功要素法的财务指标化，由于指标更多倾向于量化的财务指标，造成杜邦模型法在实际中的应用程度甚至不如关键成功要素法。职责提炼法职责提炼法是根据各部门、各岗位的核心职责进行提炼，从中找出考核点，从而得到KPI体系。职责提炼法的问题在于，职责的更新和优化往往落后于实际，尤其是对于发展中的企业和外部环境变化剧烈的行业而言。希望上述回答对您有所帮助！

在KPI绩效管理技巧中，smart法则是指什么意思？s_specific具体的m_measurable可衡量的a_attainablebutchallenging可实现但有挑战的r_related相关联的t_timebound有时限的

KPI绩效管理企业的和平过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。　　
其主要内容包括：
　　一）劳动力数量指标的统计。
　　A．按工作岗位分劳动力指标的统计。
　　1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）
　　2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；
　　3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；
　　4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；
　　5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；
　　6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；　　
7．其他人员：以上六类以外的人员。
B．员工数量指标的统计。　　
1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。
　　2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：　　
月平均人数=　报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数　　
或：
月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2　　
季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3　
年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12　　
或：=（年内各季平均人数之和）÷4
备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。
C．员工人数变动指标的统计　　
1．企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数　　
2．员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100%
D．员工素质指标的统计　　
1．员工文化素质统计：　　
∑（实际培训时间×参加培训人数）　　
平均文化程度指标=----------------　　
参加培训累计人数（人次）之和
E．劳动时间利用指标的统计　　
劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以\"工日\"、\"工时\"等单位表示。为了准确计算劳　　动时间，用图剖析劳动时间的构成：
企业劳动时间剖析图：
1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：　　
出勤率（%）=　出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%　　
2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：
出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100%
3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：　　
制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100%
4．加班加点比重指标和强度指标　　
（1）加班加点比重指标（%）=　加班加点工时数÷实际工作工时数×100%　　
（2）加班加点强度指标（%）=　加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%
二）劳动生产率指标的统计　　
劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的　　重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式：　　
劳动生产率（正指标）=　产品产量/劳动消耗量；　　
劳动生产率（逆指标）=　劳动消耗量/产品产量；
劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增　　加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。　　
其计算公式为：
1．工人实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数　　
２．实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏
３．员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人）　　
或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数
三）劳动报酬指标的统计　　
劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包　　括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。
A．工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。　　
1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。　　
2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。　　
3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。　　
4．津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。　　
5．加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。
B．平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为：
平均工资（元/人）=　工资总额（元）÷职工平均人数（人）
备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算，　　也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。避免绩效考核打分失真看着一季度的考核打分统计表，张经理不禁苦笑着摇摇头：将近90%的员工的季度考核得分都是满分，只有几个被老总点名批评的员工被扣了几分，即便如此，得分也是90分以上（满分100分）。“这真的是本季度公司绩效的真实反映吗？”张经理自问道，不禁想起了去年底方案设计完成时自己踌躇满志的样子……
“这么缜密的体系设计应该可以保证考核的公平、有效，老板也会对我刮目相看了吧，毕竟是专业人力资源管理科班出身，出手不凡吧？！”看着缜密、复杂的指标/权重体系、计算公式、操作细则等等文件，张经理不禁暗自得意。“到一季度末考核结果出来后，就可以向老板汇报工作成绩了，也算是我新官上任三把火吧，这第一把火一定要烧得好才行……”
回到现实中，看着这堆考核统计数据，张经理陷入了苦苦的思索：“问题到底出在哪里呢？”
这样的例子在管理实务中屡见不鲜，那么张经理的困惑到底是什么原因造成的呢？
太和诊断
多年的咨询实践中，太和顾问听到了越来越多的抱怨，即在绩效考核的实践中，很多管理者陷入了这样一种困境：“考核体系看起来很美，实施结果却很糟糕！”主要表现在打分评价时考评人打分不真实，要么考评结果与员工实际表现有较大差异，要么所有员工的绩效考评结果趋中现象严重，没有拉开差距，导致考评的激励作用大打折扣。这个问题在不可量化指标的量表等级打分法中尤其严重，常常出现大多数员工得分均为满分的现象。
这样的考核结果产生了很坏的导向和影响：首先，员工认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低与实得奖金没有关系，干好干坏奖金一个样，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习；第二，人人得满分，意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。
基于多年咨询实践经验，太和顾问认为产生这种现象的原因主要在于两大方面：
（一）客观原因
主要是绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及绩效考核系统本身对打分偏差结果的纠偏能力不足。主要表现为——
考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义；
考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系；
考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响；
考评人不知道自己是否出现了打分的偏差；
考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能。
（二）主观原因
除了客观原因外，也有很多主观原因导致了问题的产生，甚至是许多企业出现问题的最主要的原因，包括对待考核态度不严肃、各种认知误区以及老好人倾向等。主要表现为——
管理者对待考核的工作态度不严肃。或者由于考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，对待绩效考核持轻视态度，或者由于部门经理不愿花费时间和精力在人力资源管理上，在得不到真实绩效结果的前提下打分过于草率、随意。
管理者对绩效考核存在许多理念和认识上的误区。如从众效应、趋中效应、近因效应、老好人倾向等等。
太和解决之道
分析可知，导致张经理苦恼的根本原因在于：第一，方案设计时没有从指标设计和分数统计方法等角度考虑对方案执行的约束和纠偏；第二，方案执行时没有针对方案设计思想和流程进行宣导和培训，导致对方案的错误理解和执行。
太和顾问认为，可以从以下三个方面着手解决此问题——
（一）加强绩效考核观念转变和对考核体系的理解
制度设计，理念先行！先有正确的理解，才有有效的执行！通过培训加强员工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。
（二）加强考核制度对考评人行为的约束
在考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。如在对部门经理的“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加大的权重；
在绩效分析与反馈环节加强对部门经理打分情况的反馈，指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的有效性；
量表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，在打分尺度的把握上会因人而异。将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。
（三）对打分数据的纠偏处理
实际考核操作中，奖金基数对应的业绩水平有两种设计方法——100%业绩完成率（侧重于负强化），或某个百分比水平，如80%（正负强化并重）。
奖金基数对应分值设定为满分时，意味着员工绩效必须达到完美状况才能得到基本奖金。部门经理如果按照真实绩效水平打分，显然绩效评价标准和激励机制有失客观和科学；若部门经理因不愿得罪人而给出与奖金基数对应的评价分值（满分），则意味着大多数员工的绩效达到了优秀水平，而这在现实中是不可能的，失去了绩效管理的导向作用。
奖金基数对应分值设定为某个分值（如80分）时，员工得到80分意味着绩效水平一般，得到奖金基数额度的激励，如果绩效提升得到高于80分，就会得到超额的奖励。方案本身设计思路是好的，但是执行中如果考评人打分时送人情，均打100分，则既没有达到激励的目的，又增加了激励的成本，得不偿失。
可见，问题的关键是：“奖金基数对应的绩效标准应怎样设定？”针对这个问题，太和顾问提出了“浮动定额标准”的概念：即以人均绩效考核得分为达标标准，对应于奖金基数；低于此标准受到扣罚，实得奖金低于奖金基数；高于此标准，实得奖金高于奖金基数。
计算公式——
预期效果——
由于不知道多少分对应于奖金基数，部门经理打分时减少了心理顾虑，不会再考虑自己的评价得分是否会导致下属奖金被扣，打分会相对客观；
鼓励少数真正优秀的员工，体现了激励的20/80原则；
鼓励做的更好的企业文化，因为一个人即使绩效绝对水平再高，如果相对团队其他成员绩效低的话，一样不会得到高评价和高奖励；
奖金总额得到控制。
听了太和顾问的分析和解决思路，张经理恍然大悟：“我明白了，绩效考核方案要想取得预期的效果，应在方案的设计和执行两方面都做好。高效率的贯彻执行体现出设计的先进性，同时，设计当中也要考虑到对执行的约束，二者相互交融、不可或缺。”避免绩效管理失败关键是执行关于绩效管理失败的原因，业界做了大量的分析和探讨，主要观点倾向于：绩效管理不能成功是因为缺乏企业最高领导层的支持与推动，认为绩效管理工作没有得到最高领导层的支持，最高领导层没有尽到推进的责任。应该说，这的确是个重要的方面，毕竟，如果从最高领导层开始就没有重视，那下面的各级经理们会怎么做可想而知。
但是，深入研究，你会发现，这其实只是问题的外因，根本原因并不在这里。实际上，很多企业的老总还是非常重视绩效管理工作的，而且他们大多都对绩效管理表示了支持的态度，也经常抽专门的时间过问绩效管理的工作，只是由于工作较为繁忙的原因，他们不可能时刻把心思放在这上面，造成“支持不力”的表象。但话又说回来，我们能要求老总每天都盯在绩效管理上面吗?恐怕不现实，如果老总必须时刻亲力亲为的话，还要执行经理干什么用?
我观察，绩效管理之所以失败了，关键还是直线经理的执行出了问题。
如果你有机会和经理们就绩效管理问题做深入交流，你也许会听到过这样的回答：“绩效管理不是个好活，绩效考核不好做，搞不好还得罪人，吃力不讨好，经常为了考核的事和员工吵架，不如就像现在这个样子，经理照当，工资照拿，何必去费力搞那一套让人摸不着头脑的东西。”
这也许代表了当前一些直线经理对绩效管理的认识，相对于绩效管理的好处，他们更多的感受到了痛苦。在他们看来，绩效管理意味着烦恼、失落和不经济，意味着浪费和无谓的努力，他们宁愿继续使用那一套他们曾经演练了多年目前看起来还算有效的方法，因为那是他们熟悉的东西，而且那一套管理路子对员工还能产生作用，起码还没有危及到职位，经理的位子还坐得稳。
的确，习惯了旧式管理方法的经理们哪有心情去管什么绩效管理?哪有意愿去和员工平等的沟通?至于业绩辅导、做绩效档案、绩效反馈面谈，他们更是惟恐避之而不及。相反，他们更习惯于面带威严，更习惯于做做指示、指导指导工作，让他们去和员工一起去完成绩效目标，似乎有点难度。
所以，绩效管理之所以得不到有效的推行和推进，其根本原因在于执行，是直线经理的执行出了问题，不是没有好的绩效管理方案，也不是没有优秀的考评工具，企业当前最缺乏的是执行，如果没有强有力的执行，再优秀的方案，花再多的时间，也是白费，也只能流于形式，于管理的改进无益。
坊间曾流传这样一个案例：B公司的一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门，在仲裁申请中，该员工称自己工作如何努力，表现如何优秀，而企业如何无情，自己被辞退又是如何之冤枉，说了自己一大堆好话，企业一大堆的不是。对于这样一份仲裁申请，劳动部门本着维护弱者利益的原则，马上立案，并进入企业做了调查。
调查结果大出仲裁人员所料，实际上被辞退的员工的口碑非常坏，迟到早退，旷工打架，坏事做了不少，工作成绩也一塌糊涂。但是，为了顺利地把这个员工推出门去，又不想开罪于他，很多经理都在该员工的业绩考核表上填上了“优秀”的字样，就这样，这个员工带着优秀的光环跑遍了公司的所有部门，直到最后无处可去。
看完这个案例，我们有这样几个疑问：这个企业没有绩效管理体系吗？这个企业的绩效管理做得完善吗？经理们做得称职吗？为什么一个普通的辞退行为最后会演变成劳资纠纷?这能避免吗？
带着这一系列的问题，我们再来探讨绩效管理的问题。
显然，这个企业是有绩效管理的，每年也都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司，欺骗员工，结果给自己带来一大堆的问题和麻烦。
在通用，如果一个经理的下属考核成绩全部为优秀，这个经理是要被韦尔奇找去谈话的，不是韦尔奇不相信员工的能力，而是他怀疑是不是考核体系出了问题，如果谈话的结果不是考核体系的问题，那这个经理将受到警告甚至遭遇辞退，因为通用需要的是能帮助员工获取绩效的有能力、品德优秀的经理而不是弄虚作假。
所以，就此看来，为了将害群之马扫地出门而乱加评价显然是不称职的。
之所以到最后辞退会演变成劳资纠纷，也是因为经理们没有能够正确评价员工而导致的后果，经理的行为让员工“误”以为自己做得很好，没有获得晋升，他们都可能觉得冤枉，被辞退当然是不容易接受的。
纠纷是不是能够避免?我们说这是完全可以做到的。只要经理能在平时的管理过程中将员工的绩效问题及时地反馈给员工，让员工对自己有一个清醒的认识，对经理的期望有一个明确的答案，这类事件就能避免，就能做到好聚好散，两不相伤。
关于这个问题的解决，韦尔奇的“诚实的残忍”(honestcruelty)值得借鉴。在通用，如果一个员工表现不尽如人意，他将被及时告知，通用将再给他几次机会，并被告知如何改进才是受欢迎的，如果还不能做到企业的要求，他将被企业辞退，等等，即所谓的“诚实的残忍”。被解雇固然残忍，但当企业做到仁至义尽你还不能达到要求的话，你的结局也只有被解雇了，毕竟企业已经给了你改过的机会，而且企业不养闲人、庸人。
上述案例再一次印证了“绩效管理失败于执行”结论。
不怕没有好的方案，就怕好方案在执行的过程中变了形，变了质，这才让人最难以接受。
那么，怎么才能很好地解决经理层的执行难问题，怎么才能避免绩效管理失败于执行呢？
构建一套完善的绩效管理体系应是当务之急。
为此，绩效管理必须从以下几个方面着手：
理论学习阶段
毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。
学习的方式有很多，最经济的当然是读书，当前书店的书架上关于绩效管理的书籍也有不少，其中不乏一些名家之作，有的重理论，有的重实务，企业不妨花时间选择几本，作为经理的必修课发给他们去读。
读书的形式可以多样化，比如鼓励经理在企业刊物发表阅读感受，一来可以使学到的知识得到巩固，二来也可以普及大众，将绩效管理的理念传达给更多的经理和员工，起到软宣传的作用，还比如，由HR部门组织有关绩效管理的企业内部研讨会，经理们抽出专门的时间坐下来交流分享，使知识得到升华，共同碰撞出适合企业发展的绩效管理方案，也许在多次的交流与研讨中，你的绩效管理体系就真的“头脑风暴”出来了呢!
另外，作为一个重要内容，企业有必要派经理层出去参加咨询公司组织的绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速提高他们对绩效管理的认知。这里，不光是HR经理，整天忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加一下，甚至包括企业老总，毕竟绩效管理是企业管理层集体的“事业”，而不是HR经理一个人的单打独斗。
内部培训阶段
在几轮理论学习下来，经理层基本都掌握了绩效管理的理论、方法和技巧，经理们已经可担当企业内部绩效管理的专家了，但是只有经理成为专家还不够，经理们还要帮助员工去认识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一厢情愿。
所以，在理论学习结束之后，企业应该督促业务经理对自己的部属员工进行宣传贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与，实施才会更顺利。
职位分析阶段
职位分析是绩效管理实施的基础。
职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。在绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。
所以，在没有对职位进行准确分析之前，你先不要急着去实施你的绩效管理方案，那样会适得其反。
流程设计阶段
职位分析结束之后，我们就可以正式着手设计绩效管理的流程了。
设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏离。
通常，一个有效的绩效管理流程应该包括以下几个部分：
设定绩效目标
目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以，在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备。
业绩辅导
目标设定之后，经理的职责就更加地明确：辅导。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工提供资源支持，为之清除前进道路上的障碍，一切为目标的实现而工作。
业绩档案
没有意外是绩效管理的一个重要的原则。这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中，经理和员工对绩效考评的结果不会意外，一切都在意料之中，员工不会因绩效考评的结果和经理争论，无争论正是绩效管理所倡导和追求的。
为了不出现意外，经理就必须在日常的工作多加观察，并做必要的记录，形成员工的绩效档案，为以后的绩效考评准备更加充足的材料。
绩效考评
绩效考评是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并改进问题，使绩效考评成为经理和员工共同的机会。
诊断和提高
没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，从而发现问题并解决问题，使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大作用。
角色定位阶段
流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理中所要扮演的角色进行定位。
通常，一个企业有四个层面的角色：
1、企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，老总是VlP。企业老总当然是全面负责，业界给老总的定位是支持和推动。首先在态度上要支持，然后在行动上对绩效管理体系的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展。
2、HR经理：HR经理就是那个经常被冤枉的人，通常，企业寄全部希望于HR经理身上，千斤重担都让HR经理一肩挑，现在看来，这不太现实。
作为HR经理，他的角色定位应该是咨询师，是绩效管理的绝对专家，为企业绩效管理体系的建设提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询。
3、直线经理：直线经理是绩效管理实施的中坚，因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中，他们也是当然的“议案”提交人。
4、员工：员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。
实施阶段
结合前阶段的工作和绩效管理的流程，根据责任分工，企业可以有计划地开展绩效管理工作，把一年作为一个绩效管理循环，在实践中检验流程的科学性。
绩效管理体系的诊断与提高阶段
任何企业的绩效管理体系都不能保证绝对的完美，都存在着不足，需要在使用过程中加以改进和完善。所以，绩效考评并不是绩效管理的结束，考评完成之后更重要的工作是对当前绩效管理体系做出有效的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，使绩效管理不断得以完善，发挥更大更好的作用。
通过以上几个步骤，一个有效的绩效管理体系就基本搭建完成了。
在完善绩效管理体系的基础上，我们才可以考虑考评的问题，绩效考评也只有融入绩效管理体系中才能真正保证其公开、公平与公正，而那些曾经令直线经理烦恼的一系列问题也将一并得到有效的解决，到时，绩效考评将更为经理所用，绩效管理将更受经理欢迎，执行也就不再成为问题了。