论生产型企业的精益生产与产能效益

　　在国际竞争渐趋白热化的今天，精益生产作为一种行之有效的管理方法被打多数企业引进，精益生产到底给企业带来了什么？能否让企业在全球化趋势中立于不败之地？
        　　1.引言
        　　当今，国际市场竞争的焦点越来越明显地集中在产品质量，生产成本，交货期，服务和新产品的开发速度上，而这些因素无不取决于生产管理的方式和效率，采用科学的管理方法，缩短产品的开发周期，合理的利用资源，努力降低成本，是制造企业在激烈的市场竞争中取胜的重要手段。80年代，由于汽车制造业的激烈竞争所产生的精益生产方式，使得“制造”重新成为一种令人生畏的竞争武器。
        　　那么，什么是精益生产方式？如何在产品的生产过程中掌握和应用它，以改善产品质量，推动企业管理的进步和提高企业的产能效益?这是本文要阐述的问题。
        　　2.精益生产方式的历史背景及其现状
        
        　　20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式利用零件的互换性原理和标准化方法，通过采用昂贵的专用机器和工艺设备，使工人的操作大为简化，生产效率大大提高，从而降低生产成本，生产出廉价的标准品。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日益明显。同时，大规模的流水线生产是以批量生产和明确分工为前提的，每个操作工只在固定的岗位上完成规定的简单动作。二战后的日本既无资金，又缺少资源，不可能全面引进美国的成套设备，照搬其大量生产方式。丰田英二和他的伙伴大野耐一在考察和研究的基础上，认为大量流水线生产还有改进的可能，并结合日本国情，经过一系列的探索和试验，终于形成了完整的丰田生产体制，即精益生产的雏形。
        　　20世纪六七十年代，日本丰田公司的发展取得了举世瞩目的成功。究其原因就是由于它采用了自己首创的一种新型的生产组织方式，这就是运用新思想和新技术，彻底的消除生产过程的各种浪费和无效劳动，最大限度地为企业谋求经济效益，被称之为世界汽车制造工业的第三代先近生产方式——精益生产。
        　　精益生产方式（leanproduction,LP）是美国在全面研究以丰田生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于1990年所提出的一种较完整的生产经营管理理论。“精”即完美、周密、高品质，“益”则含有利益相加和“精益求精”的双重含义，精益生产更能贴切地反映出leanproduction的深刻内涵。
        　　精益生产方式从企业的经营观念、管理原则到生产组织、生产计划与控制、作业管理以及对人的管理等各方面，都与传统的大量生产方式有明显的不同，并区别于手工作业的单件小批量生产方式。
        　　生产方式
        　　项目 单件生产方式 大量生产方式 精益生产方式
        　　产品特征 品种多，完全按照顾客需求 品种单一，标准化产品 品种规格多样化，系列化
        　　加工设备及工艺设备 通用、灵活、便宜、效率低 专用、昂贵、效率高 柔性化、效率高
        　　库存水平 高（在制品） 高（原材料） 低
        　　生产成本 高 低 更低
        　　质量水平 低 高 更高
        　　劳动力特征 广泛的设计，制造技能，适应各种作业 不需特殊技能，要求低 多技能
        　　分工与工作内容 分工粗略，内容丰富 分工细，内容简单、重复 分工较粗，多技能，内容丰富
        　　责任与工作关系 责任分散 责任集中，工作单调，感情疏远，缺乏动力 责任分散，强调团队协作，关注友谊
        　　从表中可见，精益生产方式在吸取单件手工生产和大量生产优点的同时，并克服了单件手工生产成本高、大量生产缺乏柔性的弱点，它既不像大量生产那样重复生产同样的产品，把工人置于固定的工作位置，也不像单件手工生产那样长时间才能制造出一个产品，使产品成本很高。精益生产的核心是消除工厂各个环节上非增值的活动，每个岗位和工人的安排原则上必须增加客户的价值，不能增加价值的一律摒除；在其组织的各个层次上都雇用多面手，并且采用通用性强的柔性自动化设备来生产品种多变的产品。因此，和大量生产方式相比，精益生产方式具有显著的优越性：
        　　1、所需的人力资源——无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，均能减至1/2；
        　　2、新产品开发周期——可减至1/2或2/3；
        　　3、生产过程的在制品库存——可减至一般水平的1/10；
        　　4、工厂占用空间——可减至1/2；
        　　5、成品库存——可减至平均库存水平的1/4；
        　　6、产品质量——可提高3倍。（数据来源为：“国际汽车计划”研究报告）
        　　精益生产给汽车工业，乃至众多的制造业的影响是有目共睹。长春汽车制造厂于70年代末期开始从日本引进，成为我国最早尝试精益生产方式的企业。近年来，随着日资在华企业的增多，精益生产方式越来越广泛地被许多企业所采用。
        　　3.精益生产管理方面的特征
        　　精益生产作为一种全新的管理思想和管理模式，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系。精益生产方式对生产过程中的人员、物料、设备、信息等要素采用“拉动生产方式”进行组织和控制，看板控制系统就是这种方式的具体应用。其特征具体表现在以下几个方面：
        　　3.1拉动式准时化生产
        　　以最终用户的需求为生产起点,强调物流平衡,要求上一道工序加工完成的零件立即可以进入下一道工序,最终实现零库存。依靠看板形式传递工序间的需求信息。生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡。
        　　3.2全面质量管理
        　　强调由过程质量管理来保证最终质量。要求在每一道工序都对质量进行检验与控制。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。在生产过程中发现质量问题,可以立即停止生产,直至解决问题,保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题,一般是由组织中的相关技术人员与生产人员协作解决。
        　　3.3团队工作法
        　　每位员工在工作中不仅仅要执行上级的命令,更重要的是积极参与,起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织划分,而主要根据业务关系划分。团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调顺利进行。团队工作的基本氛围是信任,并以长期监督控制为主。团队的组织结构是变动的,应针对不同的事物建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队。
        　　3.4并行工程
        　　在产品设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作,但可以定期或随时反馈信息,并对出现的问题协调解决。
        　　3.5特有的生产技术、管理技术和生产布局
        　　精益生产方式下的生产流程一般采用流水线生产技术、JIT生产管理技术、看板控制系统以及全面质量管理生产管理技术等,生产布局一般采用U型布置。
        　　4.精益生产方式的核心思想分析
        　　4.1以消除浪费为中心
        　　杜绝一切浪费是精益生产方式的核心思想之一。一个落后的生产系统之所以落后是因为效率低，投入的人力物力财力没有得到应有的回报，说明系统中存在浪费。多用了人力与物料是浪费，制造了不合格产品是浪费，设备空闲是浪费，这些都是看得见的浪费，传统概念上的浪费。除此之外还有哪些浪费？精益生产方式认为无效劳动就是浪费，所为无效劳动是指不能增加附加值地劳动。按照这个观点企业到处存在大量浪费，许多已经熟视无睹的现象都是浪费。例如仓库中的过量库存物使流动资金沉淀下来没有增值，是一种浪费；设备故障要找修理工，质量检验要找检验员，更换模具要找调整工，这些活动因为没有增加价值都在浪费之列；搬运工件在工厂随处可见，但搬运活动不增加附加值，不合理的搬运就是一种浪费。精益生产是以发现、分析研究和消除存在于工序与操作中的浪费为中心的。最新的研究与企业实践证明,精益理念中所指的浪费(损耗)包括:为防万一而过量或提前生产、长的安装调整过程、不平衡的工作负荷、冗余的检测与试验、过量的库存与在制品、设备出现故障、不均衡的流程排序、重复的工程活动、过程中的等待、加工处理的浪费、运输的延迟、质量缺陷、冗余的动作、缺乏多面手等。只要找到了浪费，消除了浪费，一分的劳动创造一分的价值，生产效率自然得到提高。
        　　4.2质量保证
        　　历来认为，质量与成本之间是一种负相关关系，即要提高质量，就得花人力物力来加以保证。但在精益生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量和降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。这里所讲的自动化是指融入生产组织中的两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以使设备自动停止运行。为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的操作工人发现产品或设备问题时，有权自动停止生产，依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不良的重复出现或累计出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。而且，由于一旦发生异常，生产线或设备就立即停止运行，比较容易找到发生异常的原因，从而能够有针对性的采取措施，防止类似异常情况的再发生，杜绝类似不良产品的再产生。
        　　4.3全员行为，尊重员工，人是关键
        　　全员参与是精益生产实现的保证。美国《财富》杂志在“丰田”专辑面里曾指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”，很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。精益生产中的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化活动等，所有这一切都取决于具有积极性、主动性、创造性的人。所以，推行精益生产必须尊重人性，视员工为企业的主人，把他们当作企业最重要的资产，充分调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神，这也是创建强势企业文化的原因所在。
        　　5.精益生产与产能效益的关系
        　　精益生产管理思想最终目标必然是提高企业的产能效益，实现企业利润的最大化。一般来说：绝大数工业企业的经营理念都可以用以下公式来表示，即：
        　　售价=成本+利润
        　　该公式表示的是生产者在制造产品时花费了一定的成本，所以该产品的售价应该是其成本加上适当的利润。生产者生产的目的是获得利润，生产者为了获得利润只想着提高产品的售价或降低原材料的价格，却忽视了“成本本身是否合理”这一十分重要的问题，只想着把其盈利加到消费者头上，这种做法在当今激烈竞争时代是行不通的。然而，精益生产的经营思想却与众不同，它的经营理念可以用如下的数学公式来表示，即：
        　　利润=售价-成本
        　　它与上面的数学公式相比较，体现着完全不同的经营思想。产品之所以按其价格出售，是因为他对消费者有价值。产品的价格是由消费者对产品价值的正确评价而决定的，并不是由生产者本人决定的。如果一种产品价格提高而其价值不变得话，消费者就不会购买它，所以，生产者不能总想着用提高售价的方法来获取利润。因此，生产者获取利润的最佳方式就是想方设法将低成本，降低成本是企业获取利润的重要源泉。提高产能效益，实现企业利润最大化的重要途径是降低成本。精益生产方式下的一切思考方法和改善方略，归根结底必然与成本降低相关。
        　　如何降低成本，提高产能效益？
        　　5.1精益生产方式下企业外部价值链分析
        　　5.1.1物资、原料方面
        　　精益生产方式下，企业应重视为其提供物资的供应商，和供应商形成一种“命运共同体”，并注重培养和提高供应商的技术能力和技术开发能力，使商品物资供应系统能灵活敏捷地适应产品的设计变更以及产品变换。进一步通过管理信息系统的支持，使供应商共享企业的生产管理信息，从而保证及时、准确地交货。并为供应商分析其价值活动，帮助供应商挖掘其降低成本的潜力，从而达到降低自身的商品物资供应成本。
        　　5.1.2顾客需求方面
        　　在精益生产方式下，企业从顾客需求的角度出发，以顾客的眼光确定产品和服务的价值，也就是说顾客的需求是生产的动因，只有按照顾客实际需求进行的生产，才是创造价值的过程。因此，采用精益生产方式的企业努力为顾客分析其价值链活动，帮助购买方降低其成本，以此来稳定自己的市场占有率。
        　　5.2精益生产方式下企业内部价值链分析
        　　企业内部价值链主要包括基础设施、人力资源管理、产品开发、生产、一般管理、后勤服务等五个方面，精益生产方式下人力资源管理、产品开发、生产等三个方面与传统的生产方式相比发生了巨大的变化。
        　　5.2.1人力资源管理
        　　精益生产方式要求生产线上的每个员工都是“多面手”，通过“多面手”员工负责工序数量的增减来实现作业人员数与产量的同步变化，以此降低工序转换造成的成本。
        　　5.2.2产品开发
        　　精益生产方式要求产品开发以“满足顾客需要”为目标，生产消费者需要的产品，同时，企业必须要能够实现自己的目标利润。企业在进行产品开发时，不仅要考虑技术上的可能性，而且还从顾客和企业的视角考虑经济上的可行性。也就是说，技术上的可能性是前提，而顾客经济上(价格为顾客所接受)的可行性是必要条件，企业经济上(目标利润的实现)可行性是重要保证。所以，精益生产方式xqy下的产品开发与设计过程实际上是产品目标成本的设计过程。
        　　5.2.3生产
        　　精益生产方式要求以看板为信息传递和控制手段的拉动式生产以及单件流生产体系,目的是通过实施拉动体系,一举消除了推动体系的诸多弊端(如生产周期长、库存多等问题),可以将生产周期大大缩短、各种库存大量减少。
        　　6.精益生产方式的应用和效果
        　　精益生产方式作为一种首先在汽车制造业中广为推崇的生产模式，已经为汽车制造业带来了较好的效果。从其本质来看，它不但适用于汽车制造业，而且应适用于所有的生产经营活动，只不过是侧重点调整而已。对照精益生产的方法体系，解析润滑油产品的整个生产过程，它不但包括了原材料的检验工序、润滑油的调合工序、产品检验工序，而且还包括了润滑油的包装工序和包装检验，与汽车的零件采购、加工、组装、成品检验等工序具有极其相似之处。因此，精益生产方式中的方法很多适用于润滑油的生产中。长城润滑油公司在生产经营中，成功地运用了精益生产方式的方法体系，建立了质量保重体系，提升了企业形象，推动了企业管理水平，而且提高了企业的产能效益，为企业赢得了较好的经济效益。
        　　6.1建立质量保证体系，减少返工的浪费
        　　质量是企业的生命。长城润滑油公司为了保证产品质量的稳定性，更好地参与润滑油市场竞争，在企业内部建立了ISO9002质量保证体系，先后通过了国家级质量认证机构和德国莱茵公司的质量审核认证，对公司润滑油的生产实行了全过程、全方位的质量管理。1999年，为满足汽车制造商对润滑油生产企业质量管理的要求，在ISO9002基础上进行了QS9000的质量认证，达到了北美汽车制造商对质量管理的最高要求。
        　　凭借ISO9002和QS9000质量保证体系和优良的产品品质，长城润滑油得到了用户的认可和接受，产品销量逐年上升，不但赢得了“中国驰名商标”，而且先后得到了多家国外知名汽车制造厂商的OEM（原厂装车油品认证）认证，被列为高档汽车发动机的指定用油和汽车服务站用油。同时，长城润滑油也多次经过了国家质量技术监督局和各地方技术监督局的随机质量检测，检测结果全部符合国家标准要求，没有发生任何产品质量的投诉。质量保证体系提供了稳定的产品质量，使企业减少了因产品质量不合格而造成的返工浪费。
        　　6.2提高自动化生产水平，减少人员的浪费
        　　随着汽车工业的飞速发展，对车用润滑油的品种、档次、包装形式、交货期等提出了更高的要求。因此提高润滑油调合和灌装的自动化程度，减少作业人数，降低生产成本是提高竞争力的方法之一。长城润滑油公司在竞争中采取了高起点、高投入的举措，先后引进了世界上最先进的高速制桶灌装线和自动调合生产线，并在消化吸收的基础上，分别对两条生产线实施了改进。将高速制桶灌装生产线实施了一体化改造，实现了制桶、灌装同步进行的流水作业方式。油品灌装速度有24只/分钟提高到120只/分钟，使原来需要近20个人操作的制桶灌装线减少到12人，按桶/人每分钟计算，由1.2桶/人每分钟提高到10桶/人每分钟，提高了7.3倍，节约了大量的人力资源。同时，由于制桶灌装的一体化、同步化，又取消了运桶的雇工，减少了人工成本、在制品库存、运输中的损耗等成本因素，减少了浪费。
        　　6.3采取拉动式生产，降低库存，减少过量生产的浪费
        　　拉动式生产是以市场需求拉动生产，消除超前、超量生产，减少原材料、在制品、成品的库存积压，减少浪费。长城润滑油公司的拉动式生产是以销售分公司提供的顾客需求为制定生产计划的依据，计划人员在平衡成品库存、在制品库存和原材料库存后制定作业计划。润滑油生产包括三大工序：原材料采购、润滑油调合和制桶灌装。由于工序的相对简单化，作业计划会同时到达三大工序，各工序会根据计划安排各自的实施计划。同时三大工序每日一次的生产协调，会根据市场的反馈信息和各自的实施情况对作业计划进行及时调整，以满足市场的需求和生产的平衡。
        　　长城润滑油作为中国润滑油工业的排头兵，其竞争对手不仅有国内的润滑油生产经营者，更主要的还有国外润滑油公司。面对中国加入WTO后的机遇和挑战，在生产管理上有计划、有步骤地推行精益生产方式，必将会提高生产经营管理水平，增强市场竞争能力，促进企业健康发展。
        　　7.我国企业实行精益生产方式的必要性
        　　随着中国经济的高速发展，市场需求日趋个性化和多样化，企业的竞争也日益全球化。采用科学的管理方法缩短产品的开发和生产周期，合理利用资源，努力降低成本，是制造企业在激烈的市场竞争中取胜的重要手段，因此，学习和引进国外先进的管理模式十分必要。精益生产管理体系是当今世界公认的最先进的生产管理理论，它的推广和应用对改变我国制造企业的落后局面,增强企业竞争实力具有重大意义。因此,在今天原材料、能源价格快速攀升与劳动力价格上涨和汇率变动的条件下,以及在世界某些国家经济衰退与政局不稳的全球形势下,必须实现产品结构、生产方式和经济增值方式的战略性转变,必须学习与运用丰田生产方式或者精益生产与管理,而不能怀疑和动摇这一信念。因为,这一发展趋势已经为许多研究和众多世界级企业与知名企业的实践证明了的,即:精益生产与管理可以在任何国家、任何文化环境与任何公司成功实施,而且最近的发展趋势说明精益将可能推广到所有的产业和事业单位和包括创新、设计、营销、供应链、制造、过程(流程)和设备维护等广泛的领域。
        　　8.我国企业如何实行精益生产方式？
        　　精益生产作为一种新兴的生产方式、哲学理念，为现代生产型企业指明了前进的道路。然而，在实施和推广精益生产的过程中，仍然存在许多困难。目前大多数国内生产型企业在质量管理、生产管理、物流管理等方面与国外先进企业相比存在着较大的差距，如相关质量指标与国外先进企业差距较大；精益生产停留在口号阶段或局部实施阶段完整的管理模式尚未建立；现有物流模式与企业跨越式发展思路不相匹配等。精益生产管理体系可以从市场需求、科学管理、提升竞争力的角度出发，实现对生产过程的精细化管理，消除生产经营过程中的一切浪费，从而提高企业的产能效益和综合竞争能力。
        　　企业必须建立内部市场机制，成本、质量等与职工工资奖励挂钩。因为，要做到企业整体盈利，必须保证在生产经营的各个环节的目标中消除浪费、降低成本，企业应按照市场价格倒推出各生产环节的目标成本，将各种原材料、半成品等的价格控制在市场价格之下。
        　　要树立时间价值观念，积极尝试准时化生产（JIT）。随着知识经济的到来，世界范围内的企业竞争在不断加剧，产品的市场需求越来越多样化和个性化，产品的生命周期在不断缩短，新产品、替代品层出不穷，可用于工业生产的新技术不断涌现，产品的科技含量越来越高。尤其是信息、现代通讯及网络技术的高速发展，特别是电子商务的迅猛发展，都促使人们要树立时间价值观念，尽快将科学技术转化为生产力，尽快了解市场需求的变化，做出快速反映，才能使企业在激烈的竞争中立于不败之地。因此，企业在千变万化的市场需求面前，应以销定购，取消中间库，在协作企业、生产车间之间实现均衡化生产的前提下，积极实行准时化生产，试行看板管理，只有这样才能有效控制库存，防止浪费，以便在必要时间生产所需数量的产品。
        　　领导要带头打成本攻坚战，要深入生产第一线，听取现场生产和组织管理人员的经验体系，制定出合理的成本标准，以努力降低各种形式的浪费，最大限度地降低料、工、费等，在价格上与国际市场接轨，参与国际市场的激烈竞争。
        　　实行全员质量管理，发挥集体协作精神。企业要充分调动起职工的积极性和创造性，严格执行生产工人自检、自分、自记为主、班组长巡检为辅的原则，一便在整个企业范围内开展全员质量管理活动，如主动发现问题、查明质量不良的原因，积极改善、防止隐患、严格按照标准生产、严格控制数量、成立质量管理小组等，从而有效地保证精益化生产方式的顺利实现。要使各生产人员、团体明确不仅要对生产任务、产品质量、物流、设备的维护负责，还要对工艺流程的协调改善和工作环境的改善负责；大家应共担责任，共享成果，充分发挥集体协作精神，解决生产中碰到的各种问题。企业最高领导层应最大限度地将职权和责任下放到基层组织，以减少管理层次，提高管理效率，增强企业组织活力。
        　　9.结束语
        　　精益生产咨询专家指出：随着全球经济一体化的发展，制造业面临的竞争将日趋激烈。我国生产型企业应有效地利用自己的资金、人力、设备等资源，运用精益生产的思想，不断减少浪费和无效劳动，方能满足迅速多变的市场需求，在有限的市场容量下取得最大的经济效益，提高企业的竞争力，使企业立于不败之地。