精益生产与供应链管理

尽管精益生产实施始于工厂内部的持续改善，但是成功实施精益生产必定离不开整个供应链的改善，而供应链改善带来的收益也是整个精益生产实施中最大的。
　　因此从精益生产推行的层面上来讲，就是要把始于公司的生产系统盖上的精益方法提升到整个公司文化的高度上，从最高领导层开始改变现有的与精益背离的方法和思想，大部分公司是急功近利的，他们期望快速的看到效果，于是关注的重点局限在生产现场，当然他们也看到了库存问题，可是但从工厂的角度来看，根本无法解决，一般地减低供应链上的库存量需要的时间是以半年或者一年来计划的，这需要耐心，决心和激情。也有一种情况是公司的规模太小，不足以和供应商客户就供应链问题谈判，这是无可奈何的。
　　要在供应链层面上作改善，需要的是整个公司的努力，因此，很多成功实施精益生产的公司都会向供应商作推广，在汽车行业特别如此，比如丰田，通用汽车等等。有些大的厂家甚至强制要求供应商推广精益生产，并对此作审核。在非汽车行业，实施精益生产很积极的是电子产业，特别是电子制造供应商(EMS),他们的产品生命周期短，品种繁多，实施精益生产能极大提高获利能力，尤其是在供应链层面上，低库存，高周转率，能够有效地把产品降价平衡到整个供应链上。
　　双赢实在供应链层面上作精益改善的基本理念。厂家不是一味的把成本转嫁到供应商那里，而是通过双方在市场销售，生产计划等信息上的共享，寻求到最佳的供货方式。
　　很多公司包括像戴尔，一般由供应商和第三方物流公司组成供应链环节，公司根据自身的情况(生产周期，交货周期承诺等)和供应商定义库存量，并支付第三方物流库存费用，第三方物流和公司定义送货周期。公司有机会和供应商就每笔订单议价，因为库存量小，所以能及时地分摊降价的成本，这个在消费类电子产业尤为重要。
　　供应链的精益化，意味着高的库存周转率，更好的现金流，高的资金周转率，完全等同的其他条件下，每年的周转率是10的公司就比是5的公司多了一倍的获利。库存周转率低于5的公司是谈不上精益的，一个精益的企业至少要大于10，优秀的达到20以上。