用精益生产管理来满足顾客的需要

精益生产线的目标是，只生产能满足顾客需要的东西。精益生产线基本上是一条“拉动”生产线，在工件正在被顾客消耗时，向上游按相同速度发出一次一件地补充工件的信号。在精益生产线上，由顾客取走一个工件所产生的一个信号，通过每一个经平衡的工位继续向上游传送，直到抵达原材料的供应商。所以一条精益生产线每天要花多少钱进行生产的关键，取决于顾客们购买多少工件。
　　现时所采用的许多现代的计划制定系统，在对他们的各生产工序的生产量进行调节时，都会有非常困难的时刻。传统上以批量为基础的订单启动系统，都不够灵敏或灵活，来足够快地减慢或加快对顾客反复无常的订货习惯作出响应。各生产商克服了他们的计划制定系统迟缓的响应，而把计划人员放在生产现场，以加快或放慢所发的车间指令，来满足顾客的实际需求。一天完工之后，依靠计划人员的反馈来工作的计划制定系统，保证把生产现场的实际状况报告并记录到系统中去。
　　要依靠计划人员来保证能反映计划制定系统的实时活动，是不现实的。因为随着时间的推移，计划制定系统中关键性数据库信息的分解，将引起系统的失效。然而，计划制定系统的失效，不应该归罪于计划人员。计划人员是人，也会受到人类弱点的支配。尽管计划人员能够控制计划当中主要的和大多数明显的偏差，但也没有办法使他们能够紧跟生产现场总在变化之中的活动以及市场需求的变化。所以许多销售和生产现场的活动，是纠缠在一起和相互依赖的。
　　顾客是不知道生产现场对他们在变动中的需求有什么反应的。他们是不关心的，而且也不应该关心的。他们当然不关心其他顾客提出订货的方式。他们只关心你给他们产品的价格、发货和质量。计划制定系统的精益生产商，要在使他们的计划制定系统同顾客的实际需求及生产量协调上，花费许多时间和精力。
　　许多计划人员所使用的一般方法是，制定平稳的生产计划，既可以减少产出量，来抵消前一个阶段较低的需求，也可以增加产出量，来补充较高的需求。提高和减低产出量，以满足顾客起伏不定的需求的观念，无疑是正确的，但是必须在每天做到的基础上，才是最有效的。只是长时期以平稳的计划来运行的计划制定系统，就不能够响应得很快。每天改变着的计划，姑且不提对供应商联系的影响，会引起整个生产企业内开始日期和交货日期的混乱变动。可以想象计划人员在那种环境中的生活是怎样的!
　　除了长时期经平衡的计划以及帮助对顾客需求变动的缓和之外，非精益生产商都力图保持较大的产成品库存量。产成品库存是要保持的最费钱的库存量。要预言顾客在产成品方面会要什么东西，就必须对顾客的未来需求进行预测(图9.1)。
　　对变动中的需求作出平衡计划
        
　　除了减少WIP库存和加快精益生产商能够采纳顾客所开出的提前期之外，精益生产线还可提供强大的生产能力，来每天改变生产线的生产率以满足在那一天顾客的需求!因为精益生产线是经过平衡的，而且各生产工序都是连结在一起的，所以唯一必要的生产计划的安排，是在IPK信号的收到上。而且没有必要更改交货日期和发出的车间全部指令的数目。不违反IPK的信号，在生产中被推动的大量WIP，绝不会堆积起来。
　　由于有了使生产量能满足顾客实际需求的生产能力，维持大量产成品的库存来缓和顾客需求变动需要的情况，就可减少或有可能消除。精益生产线能够接近实际需求来制造产品，而不和非生产性的缓冲库存投资的流动资金挂钩的能力，是一份巨大的财富利益，但经常被精益生产商低估。产品的周期时间和生产的响应时间，对每一种产品来说，都是已经确定了的(图9.2)。
　　使产量满足变动中的需求
        
　　生产的响应时间对于产成品库存准则的建立来说，是一个重要的组成部分。通常只有在生产的响应时间长于顾客提出的提前期时，才需要产成品。如果季节性的或销售的规模超过设计的生产线生产能力(V0)，或者如果有快速转换的备品或其他快速响应订单的要求，也会需要有产成品的库存。除去少数例外，会利用精益生产线根据需求来调节产量的特点的一家生产商，就能够实现使产成品库存和流动资金极大的缩减。