我身边的精益生产

精益生产源于丰田生产方式，是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。我们公司从去年12月开始推行精益生产，我们初步看到了我们的改变和进步，下面我来谈谈我身边的精益生产。
　　精益生产，重在人人参与，重于执行。当初提出推行精益生产方式的时候，我们很多员工都难以接受，毕竟是一种新潮的生产方式，对于工作了十几年甚至二三十年的员工来说，是很难适应的。但是，精益制造的精髓是：持之以恒，坚持不懈。我们通过对员工的宣传，并培训，鼓励员工解放思想，去接受新的事物。我们领导带头，从点滴做起，通过现场5S管理，目视化看板，TPM活动，识别浪费、消除浪费，准军事化管理等工作来推行精益生产。万事开头难，千里之行始于足下，我们克服重重困难，在这方面下了大量的功夫，最终皇天不负有心人，经过我们全员的努力，我们看到了精益生产带给我们的变化，给员工增强了执行精益生产的信心。
　　就拿5S现场管理来说吧，5S是指整理（SHIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）等五个项目。刚开始推行的时候，我们并没有十足的信心，因为我们的思想停留在原地，我们都认为，我们车间都十几年了，车间陈旧，地板破烂，机床老旧，要清洁起来是多么不现实的一件事情啊。因为员工都觉得对5S管理这个方式是在我们这里根本是行不通的，对这管理是心有余力而不足。因此一开始，我们实行起来非常困难，员工的积极性调动不起来。但是，我们依然坚持着，我们领导以身作则，带领后勤的员工率先推行起来。我们利用周末，把要与不要的物加以处理，对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，坚决清理出生产现场。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。我们重新喷刷内墙，画车间定置线，划分工作区域，在不同类型的工作区域贴上区域标题，如：废品区，在制品区，毛坯区，废料区，工装摆放区等。
　　通过我们初步的努力，让员工看到了我们5S管理的方式的成效，让员工的思想一下子转过来了，其实只要用心去做，我们可以改变一切。接下来，员工的积极性得到了提高，在5S管理的方式也有所了解，因此我们开始慢慢地进入了一个良好的阶段，做到了精益生产，人人参与。我们重新把员工的工具箱喷刷油漆，对设备进行翻新，员工对自己的工具柜进行了一次彻底的整理，整顿，对自己的工作区域实行自我素养质。我们对工具柜，物流小推车，清扫工具摆放等都给与了定置，这样消除了车间东西乱摆放的现象。我们进一步规范了目视化看板，在车间门口的左侧，指定了两块班组建设的目视化看板，把班组的成员，生产情况，质量问题，设备维护等内容公开张贴出来，让员工对班组建设管理，现场5S管理，精益生产有了更深刻的了解。我们还在门口制作了一板车间宣传看板，把车间的概况和车间生产结构，人员概况，主打产品等信息展示出来。通过我们全员的共同努力，我们车间现场环境有了明显的改变。走进车间，给我们的是一种清洁，舒适，简洁的感觉，这让我们每个员工都感觉工作环境好了，工作心情愉快了，工作精神提高了，干起活来感觉轻松了。我们没有想到我们的现场会有如此大的变化，只因我们都参与了其中，每个人都行动起来，投入到现场整理中，每天进步一小步，我们最终看到了焕然一新的成果。
　　精益生产，我们的改变不只在5S现场管理这一块。在我们推行精益生产这半年里，我们的小改小革，合理化建议数量明显上升。每天的准军事化训练，让我们每个员工增强时间意识，准时投入生产当中，提高了工作积极性和效率。班前会总结昨天的不足，提出今天的工作内容指示，把每天发生的问题总结出来，然后提出解决问题的方案。班组建设管理，提高了员工的效率意识和团队协作能力。在发现浪费，消除浪费活动中，员工主动去发现浪费，并提出了消除浪费的方法，为公司节约了客观的成本。在TPM活动中，员工充分认识了全员参与的生产维修的方式，加强了对设备的包养和维护意识，通过PTM活动，我们的设备故障率也有了明显的下降。
　　上面是发生在我身边的精益生产，我们现在还是初步阶段，前期我们对此做了大量的工作，虽然初步看到了成效，但是我们深知，要想做到高标注化的精益生产我们还任重道远。我们依然对此毫不动摇，坚持的把精益生产推行下去，把精益生产的精髓和成功的案例广泛宣传给每一个员工，让精益生产深入人心，把员工的工作激情带动起来。我们相信通过我们全车间员工的努力，我们一定会变得更好。