转型时代的质量和持续改善

转型时代的质量和持续改善

作者：Process Excellence
质量和持续改善方法在20世纪变得越来越成熟。在大规模制造的时代，企业要具备严格的、系统的方法来确保它们可以预测在安全和质量方面的结果。对持续改善的追求已经被整理成了一套管理实践，最先吸收这一实践的就是丰田生产方式和精益制造。持续改善背后的主要原则是：不积硅步，无以至千里。
　　这些实践到了今天依然有效，而且其传播范围已经超出了制造行业，影响到了几乎全球的所有行业。但身处一个日新月异的时代，质量和持续改善该如何更好地支持公司的转型举措呢？
　　在本次的PEXNetwork圆桌会议中，欧迪办公(Office Depot)的全球业务转型高级副总裁文斯·皮尔斯(Vince Pierce)、英国劳氏船级社(Lloyds Register)的业务保证部总监埃丝特尔·克拉克(Estelle Clark)以及施乐公司(Xerox orporate)精益六西格玛和企业转型副总裁格雷戈里·诺思(Gregory North)探讨了质量和持续改善在如今这样一个充满变迁的时代会去向何方。
　　快节奏变革的影响
　　快节奏的变革对质量和持续改善的方法有何影响？
　　诺思：游戏不同，工具也就不同。当我们进入以网速运转的世界，在这里，IT组织、重大的投资战略以及为组织提供指引的外部顾问都“交织”在一起，我们需要应对的是ERP实施和全球化流程的全面变革。如果我们要面对的游戏规则已经改变，我们就需要一套新的“透镜”，一套新的技能和能力。
　　我认为那意味着我们需要帮助那些身处一线的人。他们擅于把握宏观商业局势，这里所说的局势并不限于公司的内部，而是延伸到公司外部，涵盖与公司结盟的其他成员(我们企业的上下游)身上；而且还擅长查看我们客户的空间以及我们客户的客户的空间。
　　关于大规模的流程设计和优化，其重要性远高于某些详细、严格的流程分析，例如已经流行了很多年的精益六西格玛。现在更关键的是如何在一张白纸上拟定全面规划，然后有能力通过极其成功的全球项目管理来展开运作。
　　克拉克：全球项目管理确实是关键。我记得过去人们总是要完成了一个项目才能进行另一个项目。你或许会同时开展某些工作，但它们可能不会在同一个领域下运作，因此你试图改变的目标间存在着差别。
在如今这个时代，我还没听说过有哪个组织没有转型项目的组合，而且许多项目或变革的运作方式都是相互关联的。这些项目的管理者必须是能理解这种关联的人，因为我们没办法让所有的事依次进行，所以只能学会如何在同一时间进行处理。
　　这些人还必须要能意识到所有事情的进度都在加快，而且一切都要跟战略挂钩。