“供应商顾客”的分类

1．商业价值供应商顾客　　　　能帮助你降低成本、或提高性价比的顾客。
　　
　　我在广东的第一个培训客户是一个电脑组装企业，它要我做的事是培训它的供应商怎样通过导入信息工具、导入“最佳经济批量”等物流管理工具来降低成本；同我一起工作的另一位顾问则帮助供应商“怎样合理避税”。
　　
　　这种培训应该成为企业为供应商创造价值、从而提高供应商为企业创造价值的能力、从而提高整个价值网络的竞争能力的常规武器。
　　
　　我也常向客户介绍NOKIA怎样派出最优秀的工程技术人员专门深入深圳那家手机电池企业、帮助该企业在维持成本优势的同时提高质量，一方面使那家深圳手机电池企业成为全球最大的手机电池企业，日本三洋等“行业老大”从此退出本行业，另一方面NOKIA的电池成本降低了50%以上。最终是整条“价值链”的竞争能力大幅度提高。
　　
　　对于NOKIA，深圳那家手机电池企业原先就是潜在的“商业价值供应商”；经过双方的一段努力之后，则成长成了构成NOKIA的成本竞争优势、构成NOKIA“提供的顾客让渡价值最大化”的“商业价值供应商”。
　　
　　2．品牌价值供应商顾客　　
　　他们是与你所提出的“竞争点”、你的“差异化价值主张”有关的、具有一定支持作用的供应商。
　　
　　如，“奔腾芯”之于电脑，“五粮液生产”之于金六福酒，几乎成了“质量的保证”。
　　
　　这些“供应商顾客”，无论是供应的数量还是结算的方式、价格，可能都没能有价值，但他们供应，能提高你的“竞争点”的号召力或你的竞争点的真实性。有时候，满足这群供应商顾客可能无利可图，甚至亏损；但是，当赔的不赔必然导致该赚的不赚。
　　
　　3．传播价值供应商顾客　　
　　有些顾客，虽然可能商业价值不大，没有品牌价值，但是能提高企业号召力，扩大影响力。如前几年的“阿里斯顿”之于冰箱企业。
　　
　　4．其他供应商顾客　　
　　还有如具有竞争意义的顾客，控制这些供应商能抑制竞争对手的数量或成长速度；如具有维系网络作用的顾客；如没有价值的顾客；如表面上是机会实际上伪装成机会的“陷阱”的顾客，还有处于竞争对手的“优势屏障”之内的顾客。
　　
　　所谓“顾客定位”，就是明确“顾客组合（含供应商价值的组合）”，就是明确企业应该用怎样的资源及资源匹配，去赢得哪些顾客供应商、暂避免哪些顾客供应商，永远防止哪些顾客供应商。
　　
　　在长期的营销咨询辅导中，我们逐步开发出了一系列的“价值评估”的工具，能让企业精准、迅速地确定“供应商顾客价值组合”。