全面质量管理：从顶层到基层的落地策略

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1. 全面质量管理的落地挑战

全面质量管理（TQM）究竟是何方神圣，又该由谁来引领风骚？让我们一同揭开其神秘面纱，探寻其从顶层到基层的落地之道。

在业界，尽管“全面质量管理”这一术语广为人知，且培训课程层出不穷，但其中不乏误解与迷思。不少人忽略了管理措施的落地，而是侧重于传授质量知识和工具。例如，抽样检验方法、SPC、QC七工具等技术性较强的工具被频繁传授，却未能深入浅出地讲解相关的管理措施，导致TQM真正落地生根困难重重。


更令人深思的是，参与TQM学习的学员多以基层员工和质量人员为主，而中高层管理者却鲜有涉猎。这无疑暴露出一个现象：管理者们往往将质量管理的重任推至质量部门，而非全员参与。这种做法的背后，折射出对TQM的误解，即认为“全面”仅仅意味着知识的广泛覆盖，而忽视了管理措施的落地与实践。


那么，全面质量管理究竟意味着什么？谁应该担任其主导角色？又该如何入手实施呢？根据TQM理论的创始人阿曼德·费根堡姆的观点，质量管理的责任并不仅仅局限于生产部门或质量部门，而是需要所有相关部门的共同参与和努力。基于这一核心理念，TQM的理念及方法逐渐形成并发展，它强调的是团队协作和全员参与，旨在确保质量的全面提升。

全面质量管理强调的是全过程、全组织、全员参与，这需要通过一系列系统化的管理工具来得以实现。要深入理解全面质量管理，我们首先需要回到管理的本质上来。管理活动主要依赖于管理者，特别是组织的最高管理者，他们的领导和决策对管理效果具有决定性影响。管理涉及两个核心方面：一是管理人，即通过激励和培训员工来提升他们的绩效；二是理事，即通过规划和组织资源来实现组织的目标。

管理人，即通过构建共同愿景（例如，致力于成为全球空调行业的佼佼者）和明确目标（确保组织目标与个人目标的高度契合），来凝聚团队共识。在此基础上，深入洞察不同员工的人性需求，进而制定出既有效又富有激励性的物质与精神激励措施，从而激发出员工的高昂工作热情与创造力。理事，则意味着通过构建严谨的管理体系，包括流程、方法和标准，来系统识别并有效管控潜在风险。这一过程需从顾客需求出发，逐步细化至设计、制造、服务等各个环节的工作规范与目标，确保每个部门和员工都明确自己的职责与任务。

然而，现实中一些中国企业的管理者往往误将管人视为管理的全部，他们错误地认为管理就是驾驭和施权，这种官本位的管理方式只会培养出迎合主子、口是心非的下属，这样的团队在竞争激烈的市场环境中显然难以立足。

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2. 实施全面质量管理的策略

那么，在全面质量管理的实践中，我们应如何具体操作呢？首先要做的便是理事，即全面审视和识别所有可能影响质量的过程，不仅仅是车间的制造过程，而是涵盖整个运营链条。我们可以将这些过程划分为不同的类别，以便更有效地进行管理和优化。

在全面质量管理的实践中，我们需全面审视和识别各类过程，以确保产品和服务质量。首先，那些直接影响到顾客的过程，被称为“顾客导向过程”或COP，它们是质量管理的核心。若这些过程中存在风险，将直接影响顾客的满意度。例如，与顾客沟通时未能充分理解其需求，将导致后续工作偏离方向，即使做得再完美，也难以避免顾客的抱怨。这些COP过程源自顾客需求的分解和转化。还有支持过程（SP）和管理过程（MP）需要考虑。

在全面质量管理的框架下，我们不仅需要明确如何制作出完全符合顾客需求的产品或服务，还需要理解每个步骤的责任归属。关键在于识别和管理顾客需求的转化与风险，在两个核心维度展开分析：一是必须关注顾客需求的转化与分解，这直接关系到产品或服务质量的形成。二是风险分析也是不可或缺的一环。

我们需要识别可能出现的风险，并采取相应的控制措施来预防风险的发生。这可能涉及到设备工装的要求、工作流程的规范、控制文件的完善、作业指导的明确，以及对员工资质和培训的确保。通过这两个方面的深入分析与有效管理，我们将能够更全面地提升产品和服务的质量。

TQM的第二个方面是“管人”，这包括确定每个运营过程的质量责任部门，如市场部负责市场调研的质量，研发部负责设计研发的质量，工艺部负责过程策划的质量，生产部负责生产制造的质量等。推动全员参与也是TQM的重要理念，质量是全体员工的共同责任，而不仅仅是质量人员的任务。在各自负责的过程中，员工应保证质量并承担相应责任，同时，他们还应积极参与持续的质量改善活动，这种改善应得到组织的激励和支持，包括物质和精神层面的奖励。

在TQM的实践中，我们需要运用科学严谨的工具来指导策划、执行和改善工作，避免单纯依赖经验和主观判断。综上所述，TQM涵盖了全过程、全组织和全员三个核心方面，并始终贯穿科学系统的工具和方法。