PMC随笔4（如何争宠3）

知道了我们PMC的工作目标，或者说工作核心，接下来就是如何围绕核心展开工作了。

首先我们先对库存控制做个简单结构分解：

从上图可以看出，生产计划的编制，生产计划的执行，物料计划的编制，物料计划的执行，物料使用这5个过程控制的管理办法，是最终实现库存控制的工具。

那现在就可以展开第一个工作，如何管理生产计划的编制。

什么是生产计划，这里就不做解释，我们先来看看，和生产计划编制的类别及相关的因素有哪些：

名称	类别	关联因素
生产计划的编制	年度计划	1.历史数据的分析：当前产期。年度达成率，实际发货量及趋势、季度需求趋势等；       2.下一年度目标：市场预测需求、产能规划、年度利润目标不、产品计划等；       3.上一年度未完成或已接下一年度订单量；
	月度计划	月度预测需求或订单量、月产能计划、物料库存；
	日（周）计划	根据滚动目标：   1.未来N天实际订单或发货计划量，未来N天产能、未来N天物料配套量；   2.未来N+Y滚动需求或订单量、产能、物料配套；

类别和关联因素清楚后，我们分别来看看他们在制定过程容易出现的为题。

年度生产计划

1.时间点，其实很多公司的年度计划多是走形式的，举个很简单的例子，你的物料采购提前期15天，生产周期35天，假如你的物料库存允许，你的年度计划最迟也要提前35天以上完成，比如我一上家公司，年度计划基本是到1月中旬以后才出来，这样很容易就变成形式，没人去关注。

2.制度依据的准确性、真实性，这里说的主要是市场的预测需求和趋势及往年实际生产、发货数量及趋势的数据分析。如何理解呢？先说第一个，市场需求预测，一般做法是由销售人员对各自负责区域市场或客户做市场调查，然后做历史数据分析，最后整理出一份年度的预测需求；有条件的会请一些专业的咨询公司来做市场需求的预测分析。那这里问题就来了，第一个是否落实去做了没，或是准确率是多少，有相关的考核来稽核吗？同样是我上一家公司，预测14年会比13年增加40%的量。结果是，市场年增长7%，导致年终的产能过剩，库存积压（不光是销售做市场调查，还请了北京一家咨询公司）。
第二个PMC做的往年实际生产量及发货量的达成及各时期趋势，这里我强调一点，比如12年、13年、14年、15年、16年每年的2季度发货量一直在增加，你也有这具体的比例数，但不能盲目的推算一个17年的增加比例，你还要分析这个季度做的增加销售点的活动影响是多少，竞争对手做了没，有什么影响，17年我们有无类似活动；我说这个的目的，就是希望我们做数据分析的时候，一定要有数据敏感，出现波动，要多关心原因，以免影响判断。

未完待。