精益生产

波特关于竞争战略的思想在很长一段时间内对管理思维产生了很大影响。在过去的几年中，这些关于竞争战略的基本信念已经由日本和美国的一些主要制造商进行了检验。这些制造商看来已经能够将低成本战略和差别化战略的要素结合在一起，因为它们使用了核心概念是精益生产]。这个概念源于由麻省理工学院（MIT）所做的对汽车工业的大量研究。精益管理是关于如何经营生产组织的哲学，它通常包括商务系统的所有方面，特别是设计、制造和供应管理。在这些领域中的实践与多数美国和欧洲制造商用于大规模生产的做法有很大差别，管理风格上也有着重大变化。精益管理的基础是（Womack et al,1990,p.99）:它将最大数量的任务和责任传递给那些在生产线上实际为汽车增值的工人，并利用系统来监测缺陷，一旦发现问题，系统将迅速地追踪其最终原因。

精益管理的重要特征是：

   1、在工作组中执行各种不同工作的一线工人经过各种技能的训练，他们以团队形式工作。工人所受的训练不仅与生产任务有关；工人们还接受有关简单的机械修理、质量检查、整理工作以及原料订购的训练。

   2、简单而全面的信息显示系统使得工厂中的每一个人对问题做出迅速反应和了解工厂的整体情况成为可能。

   3、车间对于质量改善的完全承诺。工人被鼓励去积极地思考去和提高自己工作的效果并将想法付诸实践，同时其主管需要提供积极的支持以使这些想法成为现实。

   日本厂商投入相当多的时间和精力用于新产品的设计。首先，负责新产品开发的经理在制定决策上比他的西方同行有更高的权威。其次，产品和工艺工程师一个综合的责任领域。第三，工程管理人员能够决定他的工程小组由那些人组成，为期多长时间。以上几点与西方制造业中工程项目的组织方法相比有着很大差异。

  最重要的差异是很明显的，那就是日本厂商管理他们的供应链的方法（参见：Lamming，1993）

   1、平均供应基数比西方厂商要小得多。多数日本厂商业务的很大一部分需要依靠其供应商，力量平衡的优势明显属于前者。结果原始设备制造商（OEM）将其供应商组织为地区性的供应商协会，他们每年会面几次了解其客户未来的产品、市场计划。

   2、多数的日本OEM厂商都有一个分层的供应商结构，它通常由三层或更多层次构成。装配和局部装配的工作被分配给第一层供应商，而第一层供应商接下来依靠第二层供应商提供专门的部件，等等。

   3、供应商通常在较早阶段就被纳入新产品的开发中。对于日本的OEM厂商而言，将涉及工作的50%委托给他们的第一层供应商是非常普通的的事情。在解决技术问题和做出改进时，来自制造商和供应商的工程师可以在彼此的单位中全职工作。

   4、供应商面临的是在改善质量、缩短交货时间和降低成本等方面定义明确的目标，而且，通过一种简单而有效的分级和绩效测量系统充分指出它们是否履行了其合同义务。

   由于精益管理的原则延伸到了营销、设计、生产和供应管理等各方面，七本制造企业得以取得令人印象深刻的成果，这使得它们与其外国竞争对手保持一定的安全距离。在本书中承认供应和供应商管理是其竞争战略的基石是十分重要的！印象中，关于敬意管理与日本汽车工业有关，因此我们必须认真加以概括。对于这种类型的生产环境，波特的思想明显需要加以改进。

    在前一部分中我们讨论了公司战略对于采购政策的影响。现在，我们已经很清楚，采购战略的内容由寻求成本领先领略、差别化战略及精益管理而决定。下一部分说明了与公司的采购市场有个的战略弱点。