制造企业生产计划如何减少与生产部的矛盾？

生产计划与生产部的矛盾与生俱来。计划抱怨生产效率低，抱怨生产不按计划执行，抱怨生产部不配合。生产抱怨计划排程不合理，抱怨断料，抱怨老是插单改单，换怨天天急单。

以上这些，加上两个部门间互不理解及自我保护，最终都会导致和深化计划与生产的矛盾或纠纷，甚至老死不相往来。
尽管说计划与生产是对立和合作相依相存的，大家应该共同努力解决相互间的矛盾与纠纷。但事实上，在大多数或绝大多数制造型企业，相对于计划人员来说，生产一直还是老大。所以，计划人员要承担起解决减少计划与生产的矛盾这个问题的责任。

那么，计划人员如何避免或解决与生产的这些矛盾与纠纷呢？往往这些时候，一些管理人士提出两个解决思路：一是强调和提升计划人员的沟通能力，加强沟通（变个说法就是与生产处好关系）；二是梳理流程并强调执行。

如同大多数大道理一样，以上两点都非常正确，并且正确得无从反驳。但是，相信大多数计划人员都有感触，以上两个解决思路，真正做起来，要么无从下手，要么，好上个两天，然后外甥打灯笼。

因为，沟通能力、加强沟通从来都与场景和位置相关，离开一定的时间、一定的地点、一定的人，所谓的加强沟通，往往是徒劳和自我安慰；退一万步，如果计划人员真有超强的沟通能力，那他也早就升职或跳槽不做计划了。至于梳理流程，在大多数企业来说，如果现有的流程能顺利全方位的执行，就不存在计划与生产的矛盾了。

当然，以上并不是说加强沟通和梳理流程不重要，这些，都相当重要。但在这些之外，我觉得，以下方面，应该是生产计划人员更需要关注和去做的。

首先，打铁还需自身硬，计划人员必须了解生产、熟悉生产。

需要熟悉产品与原物料、熟悉设备与工具、熟悉生产工艺与生产流程、熟悉产能尤其是瓶颈工序产能、熟悉产品质量等等。当然，你可以不精通，但一定要了解，要全面，要比单一的生产管理人员更懂生产。

以上看起来似乎挺复杂，其实不难，只要计划人员抽一定时间沉到生产现场，沉到一线，加上一点用心，这些，很容易得到。这些，也是计划人员在企业生存和提升迟早且必须要具有的基本技能。

其次，知己知彼，计划人员需要读懂生产的KPI，尤其要非常熟悉影响生产KPI的几个关键点。

也就是说，计划人员要知道生产到底在关注什么，在关心什么，他们到底要什么。计划人员要完完全全的读懂生产的KPI，知道如何收集数据、如何计算、如何评价、如何分析、如何改善等等。计划要比生产更懂他们的KPI，这样，可以有强针对性的提出对方非常乐于接受的建议，从而缓解矛盾。

有时，计划可以和生产共担某个KPI指标，也能一定程度上与生产更容易达成共识。

再次，提前知会，信息共享，尊重每一级生产人员。

现实中，计划与生产很多的纠纷由小事引起，甚至是不值得一提的细微事件。原因呢，大多是因为一方不告之而造成另一方面事先不知情而造成的误会或不爽（比如认为对方不尊重自己）。最后一句一句变成争论，变成抱怨。

因为供应和需求的不确定性，日常生产中，总会有一些急单或改单，有一些断料或缺料，但如果生产能第一时间得到这些信息，一般都会较大程度减少损失。可惜的人，相当一部分计划人员总因为这样那样的“合理”原因，等到生产知道时，急上加急。

所以，当计划得到信息，如果可能影响生产作业效率、提高生产物料损耗、加大生产管理难度，那，请第一时间知会生产，以便有时间提前准备或应对。当然，计划人员需要有一定的判定能力，不要仅做传声筒。

最后，每一固定周期或有事件发生后，计划人员有责任引导生产人员一起进行复盘。

定期的计划与生产协调会是一个好办法，计划有详尽的数据，有比生产强的分析能力，也有全局的视野，由计划主导协调会进行近期计划生产工作的复盘，有助于解决问题，缓和矛盾。

事件发生后，也需要大家一起复盘，以便找到真正的原因进行改进。

特别说明的是，计划一定要以帮助生产提升的初衷来组织这个协调会，而不是提一堆等待生产来解决的问题。

任何管理方法都没有对错之分，只有在特定的环境、特定的场景、特定的时间以及特定的人之间适不适用之别。所以，如何缓解计划与生产的矛盾，本文提供的只是一种思路和其中的一些方法，具体的需要根据实际情况进行取舍，合适的，能起到效果并合规的方法，就是好方法。