身为仓库主管,仓库管理混乱,该怎么办?

仓库的用途是什么?

大家会很自然地说仓库的用途就是存放物料、半成品、成品。其实我们应该意识到物料/成品是仓库里存放没有兑现的现金,存放的是企业的利润!由此可见我们必须对仓库重视,并通过一系列措施改变混乱的局面,届时,我们会发现仓库日常工作会十分顺畅,物料、成品储运成本将得到一个较大幅度的降低。

首先我们先分享一个案例

杨经理年轻有为,年纪不大就荣升经理,很被老板重视。

由于仓库最近问题较多,老板特把原管生产的杨经理调任管理仓库,在上任之初就特别叮嘱杨经理一定要管好仓库。

虽然杨经理知道也感觉仓库非常乱,但经过蹲点观察一段时间后才发现要远比自己原想的要糟糕的多:物料员随便进出仓库,损耗的物料领料单都没开也随便到仓里拿物料;一堆即将生产的发料单还未发料;有仓存数的物料货位上无物料,导致发不出料给产线。

更让杨经理吃惊的是,硕大的一个仓库就像菜市场,一大群人在仓库里:有物料员、快递员、市场部人员,甚至是供应商的送货员和返工人员。

杨经理就把负责仓库的张总管叫到自己的办公室,就自己看到的这些情况询问他的看法,张总管却满不在乎地说:仓库有那么多人,当然会显得吵一点,这个其实也很正常啊,物料员进仓库是领料,仓管员这么忙,难道还要仓管员拿到车间送到他们的手上啊!至于快递员、市场部人员及供应商的送货员和返工人员,我们都很熟的,不熟我们也不会让他们进去的。杨经理被张总管的一番抢白搞得有些发愣,张总管却没理会杨经理的表情,说“我很忙,如果没有什么事,我先走了,还有几个料等着我去找呢,都快要影响生产了”。说完,也不等杨经理表态就调头离开了办公室。

这个张总管是个老员工,是货仓的元老人物,也是老板的老乡,自己又是刚接手仓库,对各项业务不熟悉,而且以前也没有这方面的管理经验。

那么,杨经理该怎么办呢?


案例中主要存在的问题

1)仓管员来不及发料就让物料员自己去拿;

2)有仓存数却无物料;

3)张总管是货仓元老,也是老板的同乡,管理意识差,没人敢管;

4)所有人员都可以进出货仓。

5)……

解决方案:透过现象看本质

透过现象看本质:这一切从源头、系统的角度来讲,都是管理的问题,所有杨经理通过以下几点来整改这个问题多多的货仓:

一、向老板汇报沟通,说明自己改革的意愿,并将设计好的改革计划提交老板审批,征得同意及支持。

二、理清各部门职能和岗位职责,做到系统协作,尤其是理清张总管、物料员、仓管员所在部门的职能,理清各岗位职责:

A. 物料员要做什么——损耗物料没有领料单是什么问题?

B. 仓管员要做什么——没有领料单就让物料员拿料,这是什么问题?

C. 张总管要做什么——有仓存数却无物料,影响生产,该承担什么责任?

三、通告公司,所有非仓库工作人员禁止进入仓库,工作需要需进出仓库的需要由仓库主管级人员带领或陪同。

四、建立物控流程:

收货验货上架发料核对物料员签收

1、收货:设立收货员及收货区,供应商送货至收货区,收货员需持送货单核对物料编号及数量是否相符,确认无误后在送货单上签名盖章留底,并完成系统入数;

2、验货:QA按样进行验货及测试,合格入仓、不合格退货;

3、上架:每个物料编号定义一个系统位置,将进仓物料整齐的摆放到定义的位置上;

4、发料:要求物料员提前出生产需求,仓库按生产时间提前至少一个班次发料出仓,所有发料出仓的物料都需要有有效的单据,发料后及时扣掉系统数;

5、核对:对备料区已发出的物料进行核对,及时将发多/发少/发错的物料截出并给予纠正,避免流入下一环节;

6、物料员签收:在备料区核收物料并在领料单上签收;

领导管人、流程管事,让所有人员各司其职、各负其责。

五、建立滚动盘点机制:

当天需要对前一天所有进出仓的物料进行一次盘点,确保库存物料与仓存数一致,避免有数无物料。

六、做好细分仓库设置及管理工作:

图书馆藏书很多,但是管理人员却能在极短的时间内找到查阅者想要查阅的书籍,这是怎么做到的呢?答案就在于细分书目,对书籍按照一定的分类标准,分门别类划定指定区域存放,并建立一定的索引目录及标牌,这样就很好的解决了查找书籍浪费时间的问题,同样道理,物料仓库如果做到了细分仓库、物料分类按序存放,那么物控水平就必将得到较大幅度的提升。

七、建立相关标准、制约与责任。

当各部门职能、岗位职责、相关流程界定以后,建立相关执行的标准:人员做到什么程度、做好了怎么办?做不好怎么办?做好、做不好应当承担什么样的责任与奖惩——这就是标准、制约、责任的定义。经常看到一个非常普遍的现象:只做不管。每个人都在做事,但做了就算完成了任务。甚至做的不到位,好不好,却没人去管,导致很多的管理活动都起不了真正的作用,成了假动作,所以要根据标准(即制度)要受到惩罚的。










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