卓越的管理

有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。



有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。记录时间、管理时间、统一安排时间，是管理者有效性的基础。



管理者要进行系统的时间管理，就必须先问自己几个问题：哪些事根本不必做？哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？找出问题之后，就可以有针对性地进行解决。



每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想提高效率就必须将时间整块运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。



一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸，要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。



有效的管理者重视对外界的贡献，他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，而是先自问：“别人期望我做出什么成果？”



作者认为，重视贡献是提升有效性的关键。所谓有效性，主要表现在三个方面：自己的工作、自己与他人的关系、各项管理手段的运用。


发挥人的长处



有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。



充分发挥人的长处，是组织存在的重要目的。为实现目标，管理者必须用人所长，用同事之所长、用上级之所长、用自己之所长。利用好这些长处可以给管理者带来真正的机会。



管理者在用人时要遵循以下几个原则：



首先，合理设置自己管辖下的职位，一旦发现某职位设计不当，立刻重新设计。其次，对职位进行严格要求。第三，用人时先考虑能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么。第四，在用人之长的同时必须容忍人之短。



只有“让平凡人都能做出不平凡的事”，才是一个真正好的组织。管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。


集中精力做好一件事



德鲁克认为，卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。也就是说，卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。



管理者要想专心致志，第一项原则就是要摆脱过去。因为昨天的决策和行动，不论当时看起来如何勇敢、如何睿智，都有可能成为今天的困难和危机，甚至是愚蠢的行动。因此，每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和才智，及时跳出昨天的行动和决策。



管理者如果打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态。



在管理者面前，有许多值得去做的工作，但每个管理者的时间有限。因此，确定事件的优先级非常重要，这其中有几个原则。



1. 重将来而不重过去；2. 重视机会，不能只看到困难；3.选择自己的方向不盲从；4.目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。



集中精力于少数重要的领域，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。优秀的管理者会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，否则就会一事无成。


学会做出决策



决策是管理者非常重要的一项任务。



在整个决策过程中，最难的不是决策本身，而是决策的执行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。



要切实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。要切实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。



仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。



决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。



如何做出更有效的决策？



大部分关于决策的著作，第一步总是说“先搜集事实”。但是卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始。



事实上，管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应该以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。



反面意见可以激发想象力，唯有反面意见才能保护决策者不致沦为组织的俘虏，这也正是决策的“另一方案”。所以，有效的管理者会运用反面意见。



有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。



快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。管理者需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。



那么，什么时候需要决策？作者认为，如果利益远大于成本及风险，就该行动。行动或不行动，切忌只做一半或折中。



大型组织的基本弱点之一，是中层人士很少有决策训练的机会，以致难以担任高层的决策职位。执行层的经理人，越早学会风险及不定情况下的判断和决策，这一弱点就能越早消除。



如果我们在日常工作中，一直是只知适应而不知思考，只凭感觉而不知道分析，那么执行层的主管人员将永远难以进步，等到将来升迁到高层职位面对决策时，会感到非常生疏。



写在最后



衡量一个管理制度是否有效，在于这项制度能否将管理者个人的影响降到最低限度。



在动荡时期，管理层的首要任务就是确保组织的生存能力，确保组织结构的坚实和稳固。



管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果