Gemba是精益的起点

   “三现原则”是丰田生产系统的核心，旨在依靠3个现实来解决问题。

     Gemba 的意思是“现实所在的地方”。这是创造客户定义的附加值的地方。Gemba这个概念源自日本的精益生产系统，最早由丰田公司提出。丰田生产系统（Toyota Production System，TPS）强调，通过直接观察工作现场，管理者可以更好地理解实际的工作流程、发现问题并提出改进措施。丰田创始人之一的大野耐一曾说：“要了解问题的本质，就必须亲自到现场去。”这句话道出了Gemba的重要性。

     以一种更具操作性的方式，Gemba 对应于“领域”：车间、办公室、零售店、网络空间或任何实际提供服务的地方。Gemba不仅仅是一个物理空间，它代表了一种理念、一种文化和一种追求卓越的方式。

     在Gemba，管理者可以直接看到工作过程中的每一个细节，包括员工的操作、机器的运行、材料的流动等。通过亲身观察和与一线员工沟通，管理者可以发现潜在的问题和浪费。精益管理中有一句名言：“问题是宝藏。”只有在Gemba，才能真正发现这些“宝藏”，并通过持续改进（Kaizen）来解决它们。

精益区分了3种类型的任务：精益区分了3种类型的任务：

增值任务（VA）：对应于客户愿意支付的客非户期望的产品或服务的生产所需的活动;

非增值业务任务 （NVAE）：与当前生产客户不愿意支付的产品或服务所需的活动相对应;

非增值任务（NVA）：也称为浪费或mudas，对应于客户不愿意支付的产品或服务的生产不需要的活动，并损害公司的盈利能力。


     Gemba Walk（现场走动） 是在真实情况下观察流程在现场如何运作的实践。Gemba Walk 允许管理和支援职能部门前往现场观察运营进度，管理者可以倾听一线员工的意见和建议，并与运营人员讨论他们可能遇到的任何困难。

      Gemba Walk 的做法允许高层管理人员在没有中介的情况下获取信息，以便真正意识到团队遇到的问题。目的是更好地了解现实情况并查明问题，以便为解决这些问题提供必要的支援。这个练习需要积极倾听的练习，这是善意的，而不是寻找罪魁祸首的问题。从对问题的正确理解出发，鼓励该部门的员工提出解决方案，事实上，他们处于这样做的最佳位置。 这就是所谓的参与式创新。

      Gemba Walk收集到的信息将产生改善小组、行动计划或关于必要时不采取任何行动的原因的沟通。从这个意义上说，Gemba Walk 是一个为持续改进过程提供动力的过程。

      Gemba Walk也可以用作精益六西格玛 DMAIC 项目的一部分，它将使项目经理熟悉：

产品或服务、过程的现实，从而为绘图工作做准备、该行业的员工。从而开始诊断作为项目主题的过程的绩效差距。

      Gemba是精益管理的起点，是实现卓越运营的关键。通过深入Gemba，管理者可以亲眼看到实际情况，发现问题并进行改进，提升员工参与度和工作效率。Gemba不仅是一种管理工具，更是一种文化和理念。