精益制造中的10个常见误区（干货）

有调查显示，越来越多的中国企业尤其是中国制造业企业开始尝试将精益管理模式导入自己的生产管理中，希望借助“精益”反对经济萧条.战胜危机.实现低碳运营，取得并维持世界级运营水平。同时在推行的这个过程中往往会陷于一些误区，为了不让工作走弯路，今天和您分享：  
1、精益生产 = 大批量生产 
在大野耐一撰写的现场管理书中，他认为丰田生产系统非常适用于小批量生产，而不一定适合于丰田曾迈向的大批量生产。在第20章中描述到丰田通过降低换线时间来不断地降低批量数，大野耐一说道：  
回顾我们刚开始探索丰田生产系统的时候，需求量大概是每月3000到5000的车辆，而且需要生产很多不同的品种。这不完全是所谓的多品种小批量，尽管也有些是小批量，确切地是中等批量。因此对于中型公司，丰田生产系统会运行地很好。丰田生产系统脱胎于每月生产2000至3000辆的时期，当产量达到丰田现在如此高的数量，你就不一定需要再采用这个系统去减少成本了。 
大野耐一的一书副标题为“丰田生产系统：超越大规模生产“，日文为“脱規模の経営をめざして”，可以更好地翻译成“无规模限制的管理”或“跳出基于规模管理方式”。大野耐一明确地说，丰田汽车生产系统是跳出基于规模或数量生产方式。  

2、日本公司即是精益  
日本人不是天生就会精益生产的，日本人也不是天生就比其它国家精益做的好。正如美国人并不是天生就较擅长心脏外科手术，甚至全世界都关注美国的世界级的心脏外科手术，两者都是历史原因形成的。日本公司喜欢长远一点的打算，终身雇佣制确实有利于促使员工发展。因此可以确切地说，很多日本公司拥有较好的基础来支持精益。但如果说大部分或很多日本公司基于丰田方式，积极地构造和改进其运营模型，那是不确切的。  
3、精益生产即是一系列的工具  
精益的确拥有一系列有力的工具，包括问题识别、根原因分析和问题的解决。然而，丰田生产系统=精益生产，其中如何解决问题是TPS里是最为重要的部分。  

4、采用精益生产只单纯用于降低成本。  
人们可以为更高的目标实施改善，需要超越做什么对公司有好处，迈向做什么对家庭、社会和环境有好处的境界。在短期内人们也许会问“我从中能得到什么？”但这也是一个长期问题。减少成本，已经是老生常谈了。精益生产是关于让工作变得简易和减少工作中的阻碍，以使工作时间可以放在重要的事情上、招待客户和个人成长方面。成本下降只是随之而来的结果。   

5、装配线，工作单元，作业团队=精益生产  
以上三种方式都有不同的变量。主要的差异是认识到一定的人员、物料和设施的组合就是精益生产。创建工作单元和团队工作可能是精益，但是了解其背后隐含的理念更为重要，而不仅仅是物理上或是组织上的配置。这样的事情经常在这样的组织中碰到--已经做了几个月或几年的精益，但是它运作并没有想象中的那么好。因而认为“我们可能和其他公司不一样”的想法也就成了实施精益的绊脚石。