企业如何开展现场走动式管理（Gemba Walk）？

现场走动式管理，源于日本的Gemba Walk，是日本企业推动精益生产的一种有效方法。Gemba Walk在欧美为Go, See, Act，也叫现场走看行。

一，现场走看行的基本概念

1、什么是“现场走看行”？

现场走看行，是通过深入业务作业区域，观察事实，确保各级管理人员能准确地理解问题，并采取行动推动改进。

2、为什么要“现场走看行”？

“现场走看行”可以帮助我们，
深入问题发源地直击事实，能让你快速了解问题；
在争论采取何种方案之前，先对问题定义达成共识；
对运营过程进行改进，教会员工深度思考；
核查进程进度，能助你达成目标；
在各层级发现并发展领导力；
走看行是一种强化现场学习的方式。

3、管理层为什么要参与“现场走看行”？

管理层参与“现场走看行”，是了解现场的一个机会，更是展示管理层领导力行为的一个机会，它可以，
在领导层与员工间建立良好的关系与信任；
通过交谈，你可以了解到他们正面临的问题，并帮助他们解决 ；
展示出领导层付诸运营和精益改进行动的承诺；
驱动组织内职责的承担；
为许多建设性工作创造了可能性。

4、发现问题的视角

在“现场走看行”的过程中，我们要从现状和期望的比较中发现差异，提出问题。我们可以从以下五个方面观察：
现状与标准/流程/作业指导书；
现状与目标；
现状与理想状态；
现状与历史；
现状与精益运营原则。
管理层在“现场走看行”的过程中，不能仅仅只关注问题本身，而更应该带领团队关注问题背后的流程、资源、行为习惯和文化。

5、健康“走看行”的关键点

要使“现场走看行”管理健康的实施并推动现场的改进，作为参与“现场走看行”的管理者，在现场的观察和行为是关键，千万不要把自己当成审核员、警察，而要作为一个观察者、聆听者、支持者，因此在现场走看行时，
不要绕过现场管理人员；
观察，提问并聆听 ；
支持他们做正确的事而非指责他们做错误的事。

二，制造企业如何开展“现场走看行”？

如何在制造企业开展“现场走看行”，就需要我们解答看哪、看什么、怎么看的问题。下面是“现场走看行”的实操指南，制造企业可以结合不同的制造现场选择应用。

1、谁参与“现场走看行”？

所有的经理（及以上）都要参与“现场走看行”；
所有的总监（及以上）都要组织团队的“现场走看行”。

2、如何组织？去哪看？

“现场走看行”可以分成“个人行”和“团队行”，同时，根据业务和场地的不同，可以分为安全观察、质量审核、市场走访、生产现场四种场景。


3、什么时间参与“现场走看行”？

主管、经理要保证每周至少1次；
总监及以上人员要保证每月至少1次。

4、看什么？

结合企业不同的制造现场，可以有选择地参考。
是否能将作业/材料/零件等进行简化/整合/消除吗?
是否能消除由多方进行的重复的作业吗?
是否能一次合格？
标准是否能更简单明了，并进行异常（例外）管理?
能否简化标准作业程序，以易于遵守执行?
能否改变工作方法?
能否改进培训方法?
能否优化原料/工具/零件等的保存及摆放?
能否提高工位、设备、产线的生产能力?
能否优化生产批量?
能否缩短启动损失?
能否停止过量生产?
我们可以降低库存吗?
我们可以减少不必要的移动吗?
我们可以找到有效的运输方式吗?
我们可以改善运输设备吗?
我们可以提高员工等待时间的利用率吗?
能否改进布局?

5、怎么看？

结合企业不同的制造现场，可以有选择地参考。

（1）看作业对象
要做什么?
正在做什么?
应该做什么?
此外，还可以做什么?
此外，还应该做什么?
为什么不能消除这项任务/材料等?

（2）看目的
员工为什么要做这个工作?
为什么做这个工作?
为什么在那儿做?
为什么用这个方式做?
为什么没有马上做?

（3）看作业地点
计划在哪儿实施?
目前哪些正在实施?
应该实施的地方有哪些?
有无其他地方可以实施?
哪些地方应该实施?
为什么实施地点在那儿?

（4）看时间和任务排序
计划何时实施?
何时实施完毕?
实施的节点是何时?
在当时做有必要吗?

（5）看作业者
谁负责执行这项任务?
谁正在执行?
谁理应执行?
此外，还有谁能执行这项工作?
此外，还有谁应执行这项工作?
执行此项工作的人为什么是我/他/你?

（6）看作业方法
怎么做这个工作?
这个工作是如何完成的?
应该如何做这项工作?
还有其他方式来做这个工作吗?
这是最好的方法吗?

6、行动和问题追踪

对于“现场走看行”中发现的问题，我们需要进行闭环管理和跟踪。

PDCA循环；
落实责任人；
问题状态可视化。
总结
“现场走看行”是制造企业推动员工参与精益实践的有效方法，同时，它更是管理者指导员工和提升自己领导力的有效方法。