价值工程 | VEVA基础理论及实践

1．价值工程的分析工作，实际上需要首先确认价值和客户，尤其是价值，怎么更好的界定价值呢，有没有一个方法论的思路去界定价值呢？

答：产品和项目的价值是没有办法绝对评估出。VEVA的原则是“一切成本取决于价值”。通过这句话可以理解为，这个产品有没有价值需要考虑三个方面：用户是不是愿意买相关功能/性能；用户买不买得起；我方卖出去是否有利润。

因此在VEVA中，用户心声的调查是很重要的。通过了解这些功能被客户认可的重要性，进行排序打分，将BOM中的零件按支持功能的比例，分配给每个功能。然后通过FAST方法进行分析和分类，得到四个想想：成本高/低和性能高/低。而在VEVE中，我们需要对高成本低功能的部分进行优化。

2．价值工程项目，这个团队的组织架构是怎样的，谁是leader呢？因为是矩阵式管理，团队成员又怎么去统筹管理呢？

答：价值工程项目小组是由跨部门的团队组成的，其中需要一名leader来进行统筹，leader可以由研发经理/采购主管/项目经理等担任。通过项目驱动，在和各部门领导沟通后确定具体的项目成员，并按照不同的阶段对成员们分配以不同的职责，比如前期需要和产品经理或业务保持沟通，得到客户的需求和竞争对手的性能。公司内部里往往会有1到2名专职的VEVA专家培育VEVA项目团队，等到项目团队具备了足够的经验后，可以进行独立运作了。

具体以工作坊（Workshop）的方式进行集中3到5天的工作，不同的部门会带来不同的视角，产生思维的碰撞，最终将VEVA工作坊产出报告向最高管理层进行汇报，内容包括改善方案，后续实施的追踪负责人和时间计划等等。

3．感觉VAVE过于侧重于工程理论方面，那么如何真正应用于企业比较成功帮助企业减少成本呢？比如在汽车行业就很提倡VAVE。

答：VEVA在汽车行业应用较广并且相对成熟，而在小企业做的较少，比较局限在表面，主要原因是投入和产出不成正比。

实际运用中将采取理论实践和项目结合的方式来进行VEVA。首先根据新产品开发项目的时间点确定何时做VEVA，在确定了做VEVA的时间之后，再往前推合适开始准备工作，比如客户调查，购买竞争对手的产品，建立团队，制定整个项目的甘特图等等。

工作坊的时间会分成三部分，对方法理论进行讲解和分享；团队使用的模板输出，将实际案例放入模板中；头脑风暴，思考我们新的产品应该往哪边走，功能的取舍结合售价对比分析，最终产生一系列点子汇报给管理层。

4．VEVA主要有什么区别呢？为什么很多企业一直提倡VEVA呢？到底有什么好处呢？

答：主要区别是核心的定义。VEVA进行的是跨部门的团队合作，通过系统化的程序对功能和成本进行分析，力图以最低的全生命周期总拥有成本（TCO-Total Cost of Ownership），可靠得实现必要的功能。

例如通过导入廉价的原料替换掉原有的高性能材料，虽然可以降本，但如果廉价的材料未过产品的保修期就失效了，那么将会造成维修成本的大幅增加。因此我们不能以牺牲质量的代价进行降本。VEVA项目的推动，一定要自上而下地开展，先取得最高管理层的支持，再跟各个部门领导进行沟通协商后立项启动VEVA项目。

5. 怎么判定是否属于VEVA，和降本增效有什么本质上的差别？针对的是老产品还是新产品呢？

答：VE对应是新品开发（如DFMA）。VA则是更多应用于现有量产产品（如生产现场的浪费等），此外在进行VA时候发现的点子也可以在以后的新产品VE时加以运用。VEVA并非单纯的降本，而是专注于如何可靠地实现功能（反面案例：AUX空调事件等），将产品安全性、可靠性纳入到降本增效的讨论中来，注重跨部门的协同以便发挥最大的战斗力。

目前的普遍情况是在新项目开发过程中，许多好的方案和点子由于时间约束，无法及时在新产品上进行运用。因此在后期的VA过程中，可以考虑将由于当初时间紧迫被迫舍弃的点子和改善方案在VA阶段落地实行起来。另外由于客户需求始终处于不断变化的过程中，通过用户的需求分析，可以在即将退市产品加上赋予新的功能，从而有可能将老产品翻新成为客户喜欢的“爆品”。

在进行VEVA工作坊时，基于情况还可以邀请合作伙伴方的供应商代表前来参与，给其单独的讨论时间。一方面让其来评估我们提出的降本方案的可行性，另一方面让供应商从他们的角度出发，提前准备好其降本方案在工作坊上进行展示并现场与我司人员交流。

6．我作为项目主推人，应该如何推进这项工作，比如具体的组织架构，能使用的工具和判断这项工作取得的成果指标？

答：通常VEVA都会邀请高层领导来进行开场，然后由项目经理宣布降本目标（比如-15%左右），通过3~5天工作坊的集中工作，在Workshop结束之后项目组汇总的降本比例要大于项目启动时最初设立的降本目标，后续也要追踪每个方案的实施进度，确保最后能在财务报表中体现实际的降本金额。

7．对于老产品，客户及销售部门已做过封样， 他们不同意产品的更改，导致工作推进不下去，这个问题有什么有效的解决方法么？

答：这就提到了VEVA的痛点，即VEVA产生的点子被客户和销售直接毙掉。应对方法是我们需要向客户和销售展示在不改变产品性能的情况下，可以带来多少的成本降低，用数据来说服客户。同时可以管理层汇报我们VEVA的成果，取得管理层的支持从而推动销售部门。

8. 既然VEVA历史已经这么悠久，这么重要，那为何专门成立这样的团队和部门的公司相对而言并不多见，一般只有大公司提得比较多？

答：首先VEVA并不是全职的团队，而是项目型的临时组建团队，但是需要一个熟悉VEVA的人来领导这个团队。

其次在美国有很多经过国际价值工程协会认证的专职人员担任公司的VEVA教练，可以系统地开展并指导VEVA项目。而在国内一些大型外企，其研发人员也可以应用简单的VEVA工具，并组成小的团队开展一些VEVA的活动。然而在国内许多民营企业中，VEVA尚未形成理论化、系统化、工具化的VEVA组织。

9. VEVA和之前分享过的DFX有什么关系？

答：DFX是由麦肯锡提出的成本优化手法，通过在整个价值链范围内对平台产品或机型进行的成本优化系统工程，可以提高产品的定位。而VEVA主要是针对某一类产品或机种进行降本挖潜。相对于VEVA，DFX涉及的部门相对更多，运用的工具也更多，时间跨度也长达2-3个月，可以说投入更大，但相对应的收益也更大。

10. 开发过程中工程师前期保留降本方案，后期提VE完成任务怎么管理？

答：将VE放在项目前期进行，做了后再根据降本方案实现的可行性和成本的影响来评估各个方案实现的路线图。

11．VEVA财务跟踪量化如何体现在报表？或者说体现多少？因为按照ABC法分析的节约可能有一些在报表里体现不出来，这种情况按多少？

答：通常的降本活动可以分为3类：

第一，商务降本。即采购通过谈判、竞标或者ABC方法（作业成本分析），通过现场实地勘察或者远程模拟的方法，将目标零件的价格做成本模型，并与当前报价进行比较、找出大的成本差异点、通过双方谈判的方式执行降价。这样的降本方式是非常直观的，可以通过财务报表很快体现出来（往往项目组会跟踪12个月的节约值数据）。

第二，技术降本（VEVA降本）。其周期较长，是呈现漏斗状地逐步实现降本目标的。建议财务部门用标准化的模板去定期跟踪项目的进展情况。例如：在BOM变更以后，在现有库存消耗完毕以后，才可以开始将整个降本过程的收益进行计算。

第三，低成本产地/供应商转移(LCC，Local-costcountry)。其周期也长，且需要进行重新测试或者不同区域市场的验证和认证。

建议大家通过一张总表对于以上不同类型的降本方案跟进项目，以便迅速推进成果落地转化。

12. 一个顺利和有效可推行VEVA的组织架构和工作流程是怎样的？工作坊给出的结果都是各个部门粗略估计的，如何在工作坊结束后有进行有效的追踪来确保降本目标实际达到了？

答：工厂内部需要通过方法流程保证VEVA工作坊产出的降本方案后续跟进落实。比如将VEVA产出的方案落实为一个个项目，经管理层沟通后按项目去跟进即可。对于较为简单的项目，例如壁厚更改，在BOM更改完毕后，即可以视为已完成了该项目。但是对于相对复杂的设计变更项目，则需要从项目发起阶段就确定信心度。将信心度乘以VEVA工作坊时所估计的降本金额，就可以得到一个相对合理的降本节约预测值，那么后续通过项目持续的过程跟踪来该设计变更项目是否落地实施。

总结一下来说在可以分为四个阶段。发起阶段：VEVA工作坊时产出的降本点子；推进阶段：针对工程变更活动ECN，通过定期会议跟进，将这些决策落实并实施；已实施阶段：定期关注降本金额和信心度有无变化；降本目标实现阶段：由专业财务人员来跟踪成本变化导致的现金流变化等。

13.如何和客户谈VEVA的收益分成？

答：一般采用AA制即50%：50%。降本金额有两个数值评判标准：百分比或者降本金额。对于用量不大，但单价降幅较大的可以按百分比体现，而对于降幅不大但用量很大的产品，可以按照降本金额来计算。

14. 从设计生产和财务结合来看，零件所起功能大小是不是和其成本成正比关系，如果不是，怎么破局？

答：首先是需要横向与竞争对手对比，确定我们的产品是否还有优化空间；其次是纵向与自己的产品进行对比，即通过对自身BOM结构的梳理，找出能实现同样功能的不同部件，按照实现功能的程度进行权重打分，从而针对不同部件的成本进行比较。

15. 老师讲到，7个步骤里面有很多工具和模板，请问都有哪些？7个问题主要是在功能成本分析的阶段去问，还是贯穿在三个阶段都可以问呢？

答：不光只在3个阶段可以问，在精益生产、现场改善时都可以问这7个问题。这7个问题实际上是一种思路和方法的整合，并没有使用时机和场景的局限性。

DFMA向研发传递的信号：在新产品开发时，研发人员需要尽量减少新设计零件的数量，能借用现有设计就借用现有设计；如果必须要设计新产品，必须在设计阶段考虑该零件的设计要易于生产制造，更必须易于装配。用户声音调查则需要邀请消费者、经销商、售后人员等所有利益相关者一同参与，给所有利益相关方发声的机会。