精益生产之内部化

目标:评审生产线的效能并评估对精益管理方法的遵从情况。查明各种偏差并拟订纠正策略。查实组织机构的责任并修改办法和步骤，以便于精益运作。确保所有系统都能操控安装就位的精益生产线和看板系统。
　　(1)生产管理的任务
　　1)观察生产线对节拍的平衡和操作人员的弯腰动作
　　2)使新生产线效能的测量生效
　　3)把精益生产线相对于策略经营分析底线的改进载人文件并加以比较
　　4)对总计划加以评审并最后定案
　　5)对操作人员的培训计划最后定案
　　6)拟订新员工的情况介绍培训计划
　　7)使日常的资源计划编制和所排计划生效
　　8)使员工的技术鉴定系统生效
　　9)审核看板系统
　　10)使5S原则的实行有效
　　11)使连续的改进计划有效
　　12)要求有确定的计划人员和载人文件的步骤
　　13)确定的看板经理和载人文件的步骤
　　(2)目标
　　审核精益生产线的效能，来评估对精益生产线管理方法的遵行情况，并实施改变来改善效能。评审各职能机构并提出支持精益生产活动的建议。通过办法、方针、步骤和职务的描述，来确保组织机构的变动可以反映精益生产线运行的要求。
　　6号里程碑更多地涉及整个组织内管理的变化，而不是生产中所发生的改变。生产中所发生最重要的改变，总会是日常的巡视管理(MBWA)和连续的工序改进活动过程中所作观察的结果。尽管MBWA是维护和改进精益生产线最佳的方法，但定期审核生产活动，仍然是很重要的。这是公司内参与这项活动的每一位生产经理的责任。
　　对精益生产线会发生的一件最不好的事情，就是容许慢慢地滑回到生产产品的旧习惯和老方法去。同近视眼一样，这些旧习惯会在生产商身上缓慢地滋长起来，直到精益生产的好处不再呈现为止。把精益生产的管理方法引入整个组织，是使精益管理方法永存于生产中的最佳途径。
　　在精益生产线成功运行一到两个月、许多会发生引起不平衡的问题得到纠正，以及看板系统有效运行之后，就应该把力量转向使精益生产的管理方法引人整个组织，于是使它们成为在公司内的行动准则。公司内的每一项职能，归根到底都会受到生产中精益生产方法的影响。如果精益生产各个管理方法没有完全引人整个组织，那么当它们同部门的目标矛盾时，它们就会受到抵制。