TPM的组织与推进

和TPM一样，TnPM也是一项领导参与的管理工程，其组织架构如同TPM的开展一样，与企业原有的组织基本上是重叠在一起的，不过赋予这个组织架构以TPM的推进功能。TPM成功推进的关键是:
　　1.1建立一个直属公司最高领导的专门推进机构
　　不少企业的实践证明，没有一个直属公司最高领导、具有整体协调能力的专门推进机构，一项管理工程就很难持续进行。企业推进TQM，贯彻ISO体系都是如此。TPM的专门机构，可以称为TPM执行委员会，也可以称为领导小组，或叫做TPM推进办公室。这个专门机构的成员应该是精明强干、善于组织，对设备体系和生产现场熟悉的管理人员。人数不必太多，视企业大小而定，多则五六个人，少则一两个人。
　　2.1设计合理的目标、计划和推进程序
　　TPM的发动和组织者要在深入调查的基础上，给企业设定半年、一年乃至三年的推进目标和推进计划，要设计合理、科学的推进程序、方法和手段。TPM的推进，既要有战略设计，又要有战术设计:既要包含长久的框架计划，又要有短时期(如3个月)具体的实施计划。
　　3.1要建立系统的考核、评估和激励体系
　　一支球队在比赛时，每个队员都奋不顾身地拼搏，他们分工不分家，互相补位，甚至于受伤之后仍咬牙坚持。他们之所以如此努力，是因为其考核评价体系的明确化，他们排胜一球，既有奖金，又有球迷直截了当地欢呼或谴责，一切透明公开。建立TPM的评估体系对于这项管理工程的推动作用是不容忽视的。在评估体系之中，既应重视对日常6S活动、规范化行为的评价，又应重视阶段经济指标的评价。评价的层次性是分明的，对管理部门、办公室的评价与对生产现场的评价，其侧重点应有所不同。评价的重点在于团队，而不在于个人。另外，要将评价体系与激励机制有效地结合起来。
　　TPM的推进，从大的结构上可以划分为三个阶段。
　　第一阶段:建立组织，培训人才，确定目标，制定计划
　　这相当于一个产品的设计阶段。在这个阶段，首先要建立公司的TPM组织机构，尤其是TPM的专职推进机构:其次，分不同层次展开TPM的培训。公司要利用各种媒体来宣传TPM，广泛造势，形成全公司TPM的氛围。TPM的组织者要深入企业的各个部门，深入到生产现场进行调查研究，了解现状，掌握资料，确定推进的基准和起点，然后再订立各个阶段的推进目标。有了目标后，要制定推进的框架计划和实施计划时间表，落实责任到个人。
　　第二阶段:6S切入，难题攻关，样板规范，全面推广，合理提案，现场改善
　　这相当于产品的生产制造阶段。TPM应山简到难，从改变员工传统习惯开始。一般以6S活动为切入点，从设备和现场的清扫开始。在清扫的过程中，员工会发现大量的问题，如污染源、故障源以及难以清扫的部位。在技术骨干的指导下，员工开始着手解决工作中的这些问题。然后制订适合设备现状的设备操作、清扫、点检、保养和润滑规范，进行设备检维修模式设计—SOON体系，使之文件化和可操作化，甚至可以用视板、图解方式加以宣传和提示。在生产现场树立典型样板现身说法向整个部门及全系统推广。当规范已被大多数生产现场所接受、执行之后，就开始了合理化建议和现场改善相结合的活动。TPM鼓励员工活跃地提出问题和解决问题，不断地改善生产现场。规范也随着现场的进步而不断改进和提高。
　　第三阶段:考核量化，指标评价，员工激励，循环前进
　　这相当于产品的品质检验阶段。为了使员工的工作热情持久，使遵守规范成为习惯，使现场状况不断改善，建立起一个可以量化的考核评价体系是十分必要的。这个评价体系可以评价班组乃至机台的进步状况和TPM的表现、现场的6S状况、规范化作业状况以及合理化建议状况;同时将这些评价结果加以综合，得到一个综合评估指标;然后和员工的奖酬、激励与晋升结合起来，对那些有突出贡献的员工给予特殊的奖励，设计FROG体系使员工与企业共同成长。所有这些激励均应做到制度化、透明化、公平化。长周期(如半年、一年)的评估，还应该对单位的经济指标，如OEE,TEEP、能源消耗、备件消耗、事故率、废品率、维修费用加以评价，对团队的总体成就给以奖励，促进团队协作风气的形成。以一年、两年、三年为周期，不断制订新的发展目标，周而复始地螺旋上升推进。以上是TPM开展的三个阶段。