明明都是猎头顾问，怎么差异这么大？

不谦虚地说，作为资深的猎头顾问，在我跟客户充分沟通与交流以后，客户总会由衷的说一句：您这个猎头，跟我见过的其他猎头不一样，很专业。



没错，作为资深的猎头顾问，我非常清楚自己的工作对企业客户的价值，也知道如何通过自己的努力，来解决国内大多数企业多老板、管理层在关键人才配置与决策上的问题。



客户的老板、管理层深谙企业内部运营的人和事，但他们一般都缺乏外部视角：

Ÿ   资深的猎头顾问会采取由外而内的视角，帮助客户持续对标业内头部企业的业务、以及业内同类关键岗位的优秀人才，这样才能和客户在具体的关键人才聘用项目上进行两头碰，相互补充，最终实现相互成就。

Ÿ   在业务对标上，我们把复杂留给自己，把简单留给客户。

Ÿ   在用人需求分析时，我们听客户说、但不会按照客户说的去做。

Ÿ   在提供高管聘用解决方案前，我们确保能拉通客户业务、到组织与团队能力建设、以及关键人才配置的整个内在逻辑。

Ÿ   在人才地图分析与评估时，我们既要概括出业内同类岗位优秀人才的共同特点，也要关注客户当前业务与团队特点，对关键人才引进的个性化需求。



最终，实现我们对客户的承诺：对准客户业务成功发展的需求，确保关键人才决策成功。





猎头行业是一个智力密集型的行业，同一个客户、同一个项目，不同顾问去操作，所带来的结果会有天壤之别。

顾问本身的能力水平的高低，直接决定了他在面对客户、以及面对优秀经理人的表现。



1.        面向客户：

举个例子：一家医药企业客户说，我要个战略投资VP，大部分平庸的猎头顾问，会根据客户提供的JD，设定目标企业、关键词直接进行搜寻。

优秀的顾问则会冷静思考：

Ÿ   战略投资，对于医药行业企业是非常关键的职能，纵观全球所有大型医药企业的成长，都是走的是外延式的并购，小到细分领域的拳头产品的并购，大到医药各个新领域、新市场的增长点的寻找，以及同体量的公司巨无霸式的并购与整合。

Ÿ   战略投资，是先有战略，后有投资，客户的战略方向会是什么：

Ø  从企业自身的能力出发，基于现有的能力，思考未来还有哪些提升空间，并提前把握未来的趋势；

Ø  从企业的客户未来的需求出发，基于未来如何更好的满足客户需求，倒推自己需要做哪些布局、以及发展哪些新能力。

最终，优秀的猎头顾问会洞察出客户业务战略的发展方向，包括可以选择的细分赛道以及优先秩序、以及选择的主要市场（国内or国外，国外又是哪些区域及优先级），并结合上述内容去思考如何构筑战略投资团队的能力，以支撑公司外延式并购扩张的需要。





2.        面向经理人时：

平庸的顾问，通常是通过盲目扫网的方式去搜寻人才，这也能找到业内一些非常优秀的潜在的经理人。

但他们通常采取的是强制推销工作机会的方式与候选人沟通交流，这样的沟通方式，通常只能吸引到那些主动求职的候选人群，错失了大部分被动求职的优秀经理人。



优秀的顾问，则会去搜集、分析业内每家头部企业的业务特点（包括业务变化、发展历程中里程碑事件、以及未来的发展战略与趋势），并有针对性地找到在每家企业不同发展阶段起到作用的目标人才，甚至包括他们的上司、前任、以及继任者的基本情况。



在电话拜访经理人前，顾问还会搜集、分析经理人的一些关键信息：包括岗位与工作内容的重要变化、供职期间单位业务的重要变化、以及对外发表的观点的特点等等。

如此一来，顾问在拜访经理人时已然胸有成竹，有备而来。



在吸引一些真正顶级的关键人才时，优秀的顾问是会面向目标人才做全面的SWOT分析。举个例子，一家在美国医药巨头企业担任执行总裁的C先生，他目前所在的企业规模之大（包括他负责业务单元）是我们客户的10倍以上，怎么让他愿意去考虑客户目前的VP机会呢？



SOWT分析以后，我们发现：

Ÿ   他负责的业务领域，在中国市场容量巨大，增长速度远超美国；

Ÿ   客户是中国该领域的龙头企业，行业的增量空间与企业的增长速度能对他产生很强的吸引力。

Ÿ   我们的客户在引进国际化的该领域的顶尖人才后，也会做一些跨国并购项目，他有足够的空间，去整合与协同国内外的业务单元。

Ÿ   现在是VP，上述业务发生变化后，他将是海外业务的CEO，并将进入公司董事会，他的个人价值与影响力，可以决定这家公司未来的业务成败，甚至改变整个产业的格局。