从被人管理到管理别人,哪一步最关键、最难成功？

即便是升到了全球CEO，直接管理的半径也是有限的，直接管理的人数也不会有太大的变化，脑子里琢磨的也还是下面一层中的几个人，其本质上与新生管理者是一样的。而最大的挑战还是在于从个人贡献者到新生管理者的“质”的飞跃，这是决定个体领导力发展的最关键一步。
从一个成功的个人贡献者，转型到一个成功的新生管理者，这个阶段对于个体的领导力发展是最为重要的一个阶段，也是领导者职业生涯发展中起决定性意义的阶段。
通常，一个成功的领导者成长轨迹可分为六个阶段：
从个人贡献者成长为新生经理人;
从新生经理人成长为经理的经理人(即下属中包括管理人员);
从经理的经理人成长为部门负责人(功能型负责人);
从部门负责人成长为跨部门的负责人(事业部老总或分管几个部门的副总经理等);
从跨部门负责人成长为公司一把手(独立承担企业的盈亏);
从一家公司一把手成长为集团一把手、甚至是全球化的企业集团的一把手。
在这六个阶段的转型中，哪一步最重要、最难成功?
我曾对众多高层管理者做过一个调研，我问了他们这样一个问题：在你的职业发展过程中，对你今天能坐到这个位子起最重要作用的是哪个阶段?几乎所有人都告诉我，是第一次做管理者带领团队的阶段———因为在这个阶段，工作发生了“质”的变化，是跨越性的转变。
这种“质”上的变化体现在：过去只要把自己分内的事情做好就行、自己的时间自己安排;而作为新生管理者，要去管理一个团队，要琢磨下属每个人的脑子里在想什么，要去安排他们的时间，要确保这些人在8小时中想的都是公司的事情而不是其他，不仅仅要对直接上级负责，同时要最大程度地争取团队资源，还要与同级别的管理者横向沟通。
让我们再换个角度看，从管理学上说，一个人能直接管理的半径是有限的。事实上，即便是再向上升，作为一个管理者，其直接管理的人数也不会有太大的变化 ———即便是做到了全球CEO，其实管理的还是他下面的一层，即向他(她)汇报的团队，其他人员的管理是通过下面的这个团队再一层一层地去分解管理，他脑子里琢磨的还是团队中的几个人，如何去激发他们发挥最大的作用，其实性质上与新生管理者是一样的。
那么，如何从一个成功的个人贡献者，转型到一个成功的新生经理人?让我们从个人和企业两个维度来分析。
个人层面对个人来讲，从一个以“完成任务”为主的个人贡献者角色，转而要去带领一个团队并获得团队成功，挑战是巨大的。具体来看，最重要的有两个层面的转型：

跨过“内心的坎”
他们已经习惯了冲在最前面，利用自己的专业或能力去搞研发或者拿单。如何管理内心的这种冲动并将它转换为辅导他人成功是最大的挑战。
一是self Im age(个人定位、自我定位)的转型。通俗来讲，就是要跨过自己内心的一道“坎”。
让我们先来看一个情景案例：
很多个人业绩非常好的Sales在刚刚转型成为销售经理的时候都会内心非常纠结。为什么?因为销售经理很多时候都是要坐办公室的，而下面的销售人员(以及从前作为金牌Sales的自己)几乎100%的时间都是要在外面跑，见客户。新生销售经理往往抑制不住内心的冲动：要天天跑出去见客户。如果转型不成功，新生销售经理将对自己目前的角色产生怀疑：天天在办公室里我有什么价值呢?
这就是自我定位转型的挑战：能不能从一个成功的专业人士，转型为一个成功的管理者?事实上，很多新生经理人这时都没有做到这个转型，他们的内心会有很多的冲突和纠结。
回到案例中的新生销售经理。作为销售经理，其定位就是要带领团队，辅导下属，告诉他怎么去见客户，见了客户谈什么，怎么谈———是“隔山打虎”，是通过别人来最后拿下这个单子，而不是单单自己亲自上阵去打。这个“内心的坎”是最难突破的。
如果“个人定位”发生了偏差，就需要对新生经理人的价值重新定位：自己是否了解作为管理者自己所应该呈现的selfimage.

管理“欲望和动机”
你的价值感来自于什么地方?什么能让你得到最大的满足?是依靠个人能力完成挑战性的工作，还是对他人施加正面影响、让他人获取更大成功?
二是Motive(动机，内心的驱动力)的转型，这是较self Im age更为深层次的转型。
在工作中，每个人都会表现出三大类的社会动机：
一是成就动机，满足感来自于完成挑战性的工作，达成更高的目标;
二是亲和动机，满足感来自于被人尊重、被人喜欢，进而大家在一个和谐环境中工作;
三是影响力动机，满足感来自于对其他人施加影响，不管影响是正面的还是负面的。
所有的人在工作中都会表现出这三种不同的动机，只是不同的人其动机强弱有所不同而已。
通常来说，成功的个人贡献者都是高成就动机的，因为他追求的是达成更高的绩效、更好的目标，对自我成长的要求也比较高。但是到了新生经理人阶段，其增加价值的方式必须发生变化，需要通过其他人的成功让自己更成功，通过团队的成功来体现自己的成功。
在这个阶段，就要管理好自己的成就动机，用自己的影响力动机去提升个人价值的增长点。譬如，如果团队中有绩效不好的员工，要去影响他、辅导他，让他去提高绩效，而不是就忍了，把他的活都揽过来自己干，或者分配给其他的员工;对于绩效好的员工，如何能更好地激励他，同时长期留住他;对于优秀的人才，如何用影响力动机去吸引他加入你的团队。所有这些都是影响力动机的体现。
很多经理人在承担管理岗位几年后又回到个人贡献者即专家的角色，主要的原因就是他们的影响力动机偏低，而成就动机太高，内心过于纠结，所以重新选择自己的职业生涯。而对一个影响力动机偏低的职业经理人来说，没有8-10年的历练，是不会有motive的彻底转型的，自己在领导岗位的职业生涯也将遇到天花板。