Gemba Walk（现场观察）最终是管理层，是不同层级的领导力

公司每周三都在进行Gemba Walk活动，工业工程部牵头，质量、安全、研发、机动、等部门的人员都要参加。但很多员工把Gemba Walk活动当成了一次普通的检查。那么，什么是Gemba Walk呢？
丰田前董事长张富士夫（Fujio Cho）先生曾经说过，领导者需要做三件事：到现场去观察，提出问题，尊重员工。Max De Pree说过：领导者的首要责任是认清现实。而认清现实最好的办法就是去现场（Gemba）。
在“精益生产”中，Gemba指价值创造的地方，也即车间现场。改善的机会在现场，最好的改善建议也来自于现场。
以下是GEMBA Walk的三个步骤（Briefing-Walk-Debriefing）：
1.准备： 定义好要观察的场地，观察时间，及这次想要观察到的方面。最好提前了解场地布局和流程。
2.巡场：记录和拍照，有疑问可和场地员工咨询。一次只观察一个要点。
3.跟进：和场地经理及相应管理层沟通观察到的内容，如有需要跟进的地方要写出解决方案并追踪。

B.观察现场的五个重点：
1.SAFE HEALTH：安全与健康
2.SECURITY：安保
3.ERGONOMICS：人体工程
4.WASTE：浪费
5.STANDARD：标准

C.五个观察重点所要关注的方面：
1.浪费：关注MR."TIMWOOD"：TRANSPORTATION、INVENTORY、MOTION、WAITING、OVERPRODUCTION、OVERPROCESSING、DEFECETS
2.标准：目前工作的最佳方案，而不是书上制定的。安全、简单、低成本、高效是衡量目标。制定的标准一定要易于员工掌握：简单、图片（照片）、容易接触到、可视化的。
3.安全与健康：提供必要的药品、员工要参与到环境建设中、不安全不健康的环境会影响工作效率、环境不安全可能会产生额外成本（补偿、停工、隐性）。关注：安全指示可视化、安全制度完善、有足够的保护措施（安全帽等等）、关注事故症候。
4.安保： 关注“人员”和“财产”的安全。关注：制度、安保系统、事故症候
5.人体工程：关注员工的手脚、眼的移动；工作设备高度和接触难度；物理移动材料、工具的难易程度。

Gemba Walk的目的何在呢？简而言之，就是：
1. 认清现实状况
2. 展示领导力（领导不是不接地气的神仙）
3. 识别、消除浪费（当然也包括Mura和Muri）。
对于现实要从目的（Purpose）、流程（Process）、人（Person）以及一致性（Alignment）四个维度（PPPA）去度量，而在逻辑循环里要回答：什么（What）, 如何（How）和为什么（Why）这三个基本问题。

下面一个维度作进一步的阐述：
目的（Purpose）
à 目的是什么？
à 是否需要重新定义？
à 存在什么问题？
à 目的清楚地进行沟通了吗？
à 是如何进行沟通的？
à 是如何体现出来的？
à 如何进行改善？
à 为什么不清楚或者没有沟通清楚？

Gemba Walk需要极强的观察能力，Saul Bellow把这种能力称之为“超强的注意力”，这种能力需要长时间的训练。Gemba Walk能力的发展过程可以用下面这个模型来表述：
在初期阶段，由于观察能力以及知识方面的制约，只能看到表面的状况，所见即所得；

第二个阶段，知识增加的速度远远快于观察能力提高的速度（更多的途径或者知识，而观察能力必须去实践才能提高），所以，所能观察到的比所掌握的知识少；

第三个阶段，由于不断实践，观察能力得到不断提升，而所学习的知识需要一个消化的过程，能够逐渐把所学习到的知识运用到观察当中去，达到极致时，二者将近平衡；

第四个阶段，洞察力进一步提升，并且能够把所观察到的进行提炼、总结，进而获得新的经验和知识。

Gemba walk的核心是什么呢？就是以上所谈的的领导力，不同层级的领导力，对于管理层来说是对车间一层级的ASK WHY, 起到教练的作用，对于车间管理层来说，需要对班组长这一层级进行ASK WHY，而不是把心交给加西亚，需要关注在问题解决背后的东西，这样不断的训练，让每一级都能够成长为上一级的bakup，形成循环的人才育成体系，才是Gemba walk的核心。

在这个核心的基础上，Gemba walk起到了仪表盘的作用，正如我们日常记账一样，随时监控每日动态，才能在月末发现异常，仪表盘的作用莫过于此。

如何在保证仪表盘的正常运转就是层级会议和Gemba walk的制度，最终的落脚点是管理层，所以还是领导力，这也符合PDCA的原则。

文/家奴