PMC执行不到位到底是谁的责任？

在电视剧《亮剑》中，有这样一段剧情：当孔杰担任领导的独立团被日军特种小分队偷袭得手之后，上级首长命令李云龙担任团长，肩负管理独立团的工作使命。  
李云龙就任团长的演讲很简单，他向战士们保证，独立团就是野狼团，今后不管面对什么类型的敌人，都会进行彻底的执行，而这种执行总是从李云龙开始的。在后来的执行过程中，李云龙总是能够做到以身作则，如同野狼团中的头狼。   
在动物界，狼并不是最凶猛的，但狼群的执行力之高，足以让最强大的动物汗颜，这与狼群高效的“执行文化”不无关系。  
在狼群中，不管发现怎样的猎物，“头狼”总是会以身示范，冲锋在狼群的前面，带领狼群去完成生存、竞争的任务。  
而当企业组织想要获得高效的执行力时，情况也同样如此。企业的管理者并非只是将提高执行力的政策和方法传达给企业员工就可以了，必须要注意在执行力打造过程中以身作则、身体力行。如果一个自身都无法做到超强执行力的组织领导者，是不可能拥有一个具有超强能力的组织的。  
组织的执行行为，在很大程度上会受到组织领导者行为的影响，这一点毋庸置疑。这是因为下属们往往会在工作中对领导者的行为风格进行观察了解，并进而将之看做自身工作的榜样。   
 
*那些执行工作雷厉风行的组织领导者，其下属工作的风格也大都快速而高效。  
*那些在执行工作中实事求是的领导者，其下属的工作方式大都沉稳老练、追求效率。  
*反之，那些虽然制定了大量企业执行制度，但自己都无法真正遵守的管理者所领导的组织，其执行力注定是低下的。     因此，组织的领导者首先应该从自身出发，积极参与到企业的日常执行业务中去。同时身体力行，让员工在执行过程中随时看到你的投入。这样，组织领导者才能向员工做出表率，并充分影响员工，从而在组织的团队运作中建立起执行力文化。  
在自身高效执行的管理者中，郭台铭则是典范。   
  
掌管富士康集团的郭台铭认为，执行力包含六大方面：业务的开创能力、团队的战斗能力、生产的管理能力、品质的管理能力、经营的管理能力和工程的管理能力。而作为一个企业的管理者，应该将这六大执行能力作为标准，会很容易发现管理者自身存在的关于执行的问题。  
郭台铭曾经语重心长地对企业的管理员工说道：“有没有自身的执行力，考验着你是不是行动者和实践家，同时，更加考验你是不是真正的战略家。执行力并不是什么神秘东西，而是要求我们能够‘坐而思，不如起而行’，能够‘与其临渊羡鱼，不如退而结网’，要求管理者自己一定要做到不断地行动。”  
郭台铭自己是这样说，也是这样做的。每当他坐车上班时，一旦看到企业中的问题，或者想到一些事情，就会立刻打电话给企业不同部门的高级主管们。  
而当他下车进入办公室以后，他就会要求所有相关的主管、员工都要等待在那里，众人马上做的就是立刻开会进行讨论，分析事情能不能做，并在第一时间内对利弊做出权衡、进行决策。  
在富士康的创业阶段，作为企业老总．郭台铭自己甚至都没有固定办公室。只要工厂中有哪个部门需要领导执行，他就会立刻将办公桌搬过去进行工作。  
当时，富士康刚刚和电脑业的巨头惠普合作，对其电脑笔记本外壳代理加工，此时，富士康的厂房不够，只能一边进行基础建设，一边开工。眼看交货时间就要截止，还有一批产品没有完成生产。  
这时候，郭台铭亲自来到生产第一线，他没有对员工进行什么具体的训导，而是表示自己要在生产一线上亲自督战直到完工。看到老总自己都表现出这样的决心，员工受到了激励，他们轮流加班，推进生产，最终在距离最后截止时间之前，将所有产品完美下线。  
郭台铭提出，所有的英雄都应该在沙场上建功，而不是回来专门拿勋章。因此，他要求自己将领导的执行花费在一线，既要解决实际问题，也能因此而督促员工更加投入执行。   
领导本人的执行力包括两个方面：自己亲自完成工作的能力；自己管理他人的能力。如果只能管理好自己，而不能影响他人，则团队员工很容易各行其是。反之，如果总想管理他人，却不能以身作则，就更难以说服和影响其他员工。 

作为企业的管理者，想要在自身执行的工作上对整个企业组织产生充分作用，就要在下面的工作方向上花费更多的精力。