空降兵职业经理人如何在民企“华丽转身”

案例简述：民企“沃达”有一个渴望提升管理水平且十分重视人才的老板冯睿。冯花费很大精力终于找到了“近乎完美”的外企空降兵周铨，并对其寄以厚望，殷切期盼之情溢于言表，但仅过去三个月，就因是否要炒掉他而大伤脑筋。为什么这个空降兵会落得如此结局呢？（具体描述略）

表面上看，案例描述的企业存在诸多问题：老板太急躁，同僚不配合，外企行事风格与民企存在文化冲突，空降兵缺乏适应性，等等。但实事求是地说，周铨也算是有理想、有抱负、勇于进取的优秀人才；冯睿对空降兵虽然有着较高的期望，但还是比较理性的；公司同僚虽然有些不配合，但也无可厚非——毕竟同为组织中的一员，周铨有什么理由让别人积极主动且不计得失地配合自己的工作？可见，这些方面即使有些不足，也算不上问题的关键。

那么问题到底在哪里呢？我认为，问题出在空降兵的“领导力转型”上，所谓领导力是领导者在工作中展现出的领导能力和行为模式，任何企业都会基于其核心价值观和自身管理状况对领导者的管理能力和行为模式提出要求，但不同企业对领导力的要求存在很大的差异，因此，要实现职业转型，就必须要做好“领导力转型”，否则职业转型就不可能成功。

案例中，周铨在沃达的表现难以让人满意：缺乏基本的人际沟通技巧，不知道权变和灵活，不知道如何提升工人士气，缺乏敢于“担当”的勇气和意识，无力推动跨部门协作，且无法在下属心目中建立权威。但同一个人，为什么在外企能够成功呢？

从外企的“领导力模型”来看，对领导者的关键素质要求是职业化素养、工作严谨规范、严格遵守制度，因此在外企，管理者需要的是执行成熟的制度，按照现有流程工作，讲求规范性，就像是开车，核心能力在于安全驾驶，不出差错。按此标准，周铨工作经验丰富，精通专业知识，计划能力强，能设计完善的变革流程和规范，是个合格的职业经理人。

而在民企，面临的环境和要求的领导力素质则完全不同：民企的流程、制度缺乏或在完善中，很多事情往往没有现成的解决方案，空降兵的价值除了“开车”之外，同时还要“修路”，即建章立制，推动工作，其核心能力是要在混乱的环境中解决具体问题，开创新的工作思路，并通过流程制度加以固化。 因此，民企的“领导力模型”中，诸如人际沟通技巧、权变和灵活、鼓舞士气、敢于担当、开拓创新、跨部门协作等就必不可少了，而以这些标准进行评判，可以看到周铨的领导力素养在很多方面还是非常欠缺的。

外企空降兵进入民企后往往面临很多困难，如果总是站在自己的角度看问题，抱怨民企的文化不好、别人的配合和支持不力、下属不听话、上司越级指挥，等等，那只是怨天尤人，解决不了任何问题；另一方面，如果仅仅靠企业的组织架构和职位权力，也并不能让员工心悦诚服。因此空降兵首先要放低身段，不要因为自己过去的成绩而过于自信，特别是不考虑实际情况，盲目照搬成功经验。真正优秀的职业经理人首先会从自身的领导力转型入手，根据环境的变化调整自己的领导力素质要求，有针对性地提升能力短板，并展现新的行为模式以适应外部环境。只有成功实现了领导力的同步转型，具备了在企业中实现自己管理意图的能力，才有可能有计划地逐步推动公司的业务变革，循序渐进地取得成功。

同时，这一案例对民企老板也有很大启发，对外企空降兵短期出成绩的期望过高，希望他们马上大刀阔斧地进行改革且追求完美是不切实际的，只有先给予一定时间，对他们在新环境下的领导力素质提出明确要求，并促使其实现 “领导力转型”，才能帮助空降兵顺利实现从外企到民企环境下的角色转换，到那时，空降兵为企业做出贡献就是水到渠成的事了。