学习VSM，从错误中成长

其实我们每次在接触一个工具的时候，都可以简单反思一下，大概都会有一些让人产生疑问的地方。把疑问厘清的过程就是加深认识的过程，也是请教的好机会。如果不去反思，就是囫囵吞枣，机械式的使用。


而一般反思都可以从这几个方向去思考。首先，了解这个工具的目的。然后，了解这个工具的内容；最后可以了解这个工具的使用方法和适用范围。也就是说至少要问这几个问题，我在括号里用“锤”来举例

为什么要用这个工具？（敲打其他物体，主要适合钉钉子或者翘起钉子）
这个工具包含什么内容？（敲击面，起钉面，手柄...)
如何使用它（步骤）？（省略）
适用于那些地方？（适用于大多数，但是钉钉子的地方上面需要一些空间来挥动锤子）

其实，每个精益工具就像汉语里“工具”的原意一样，其目的是使用较少的资源来达到更好的效果的。而且都会有它的具体局限性。在一些特定的场合使用的时候，效果相对更好。而想要深入了解和掌握这些工具，都应该先从目的和原则上入手，从上往下地了解该工具设计和使用的具体know-how，而非刻意模仿和追究别人如何使用这个工具。只有这样，你才有可能举一反三，选择和调整适用的工具，达到事半功倍的效果。


概括成David JAMES当年教导我的一句话就是：“慢慢来，才是最快的” （原文是Go slow to go fast.）

例如，画这个VSM，我们也许会问自己
这个图是做什么用的？
画完应该有什么样的结果（产出）？
画的时候有没有特别要注意的地方，例如步骤顺序...？
一定要画这个图，大家才知道问题在哪里么？


思考完这些问题，很容易就对照出上一篇文章里，我描述的那次画VSM过程中的许多问题。

Stella留言写她发现了其中一个点，就是说应该到现场去画，而非一班人待在会议室里完成。（当然了，还有很多其他的问题。我们今天先说这个。）


没错，这是画VSM里其中重要的一点。那为什么呢？ 如上文所诉，我们应该回到更高的层面来找原因。也就是回顾一些精益的基本原则，或者说精益在哲学上的认知。而这一点恰巧就是对应精益哲学其中重要的"现地现物"原则。（GENCHI GENBUTSU)

而“现地现物”这一经营哲学恰恰凸显了丰田管理的先进性。

所谓科学管理，或者说传统的管理概念，实际上是基于17世纪的两个假设。第一，任何系统的内部秩序必须由一个更高智能的指挥者从系统之外创造。第二，系统是可以预见的。所以，传统管理认为，管理者就是要告诉大家一个最佳方法，然后整个公司就会按照这个方法来运作。

但是，从我们的实际经验也好，从现代的科学研究也好。这两个假设都是被证明是错误的。实际上，系统的秩序是从某种类型的系统内部互动而产生的。而且，大多数系统是无法预测的。（除非是那种人为排除很多因素的“实验”）

因此，精益管理者的工作和传统的管理设计的不同，是通过学习和帮助他人学习，以持续不断的改善，来更新系统的秩序，从而得到结果。丰田可以说是第一家这样做的公司。所以是不是瞬间觉得精益其实很高大上？


所以真正的精益人遇到问题时，即使很可能是他经验内的东西，他也会对“未知”保持敬畏。他应该
到现场看看（了解当时的情况，询问当事的人，掌握当时的事实）
如果需要，通过提问来引导团队成员去现地现物
让现场的人能够看到管理的人员是这样解决问题的（而非在办公室翘着二郎腿，或者对着电脑屏幕...)


我想，这才是“在车间不走直线”的真正意思。走直线的人连问题都看不到。


做VSM分析也是如此，现地现物才能去验证当初设计的系统是否稳定运作，是否满足客户需求，哪里需要恢复或者提高，提高到什么状态。而且必须通过一个强有力的行动计划，加上及时的不断的检查修正闭环，才能让改变发生。