越是大领导，越要做到开诚布公，体现榜样的力量

你希望公司上下都开诚布公，必须自上而下。

我们会在团队会议上做一个名叫"开始、停止和继续"的练习。

在这个练习中，每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。

我们非常相信透明带来的价值，因此会在会议中大声地做这个练习。

当高管回到各自部门后，他们会将刚刚完成的"开始、停止和继续"练习以及他们分别说了哪些内容告诉部门成员，坦诚的重要性便开始如涟漪般逐渐影响到全公司。

这不是一条命令，我也没有把这个练习当成一项人力资源举措，但大多数高管都是这么做的，这体现了榜样的力量。

我们要求所有部门领导者指导员工做到坦诚，禁止在背后议论别人，或是在同事面前抱怨其他同事。

绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈

太多时候，高层管理者以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。

无论如何，你都不能向员工隐瞒真相，隐瞒真相或半真半假只会引来他们的鄙视。

信任是建立在坦诚沟通的基础之上的，我发现当员工听到半真半假的话时就会开始冷嘲热讽。

冷嘲热讽就像是癌细胞，它容易扩散、转移成牢骚和不满，并导致阿谀奉承和背后中伤等不良风气。

我们教会员工提问"你怎么知道这是真的？"或者"你能帮我分析一下是什么让你相信这是真的吗？"

比如，为了减少视频播放的缓冲时间，我们付出了一番不小的努力。

我们告诫销售部的人不得对工程师发火，不能说："你必须搞定这个该死的缓冲问题！"

而应该说："你能帮我分析一下为什么缓冲要花这么长时间吗？"

我们的要求很明确，提问的态度必须真诚。

如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题，就可以在双方之间建立起一座牢固的"理解之桥"。

慢慢地，这种提问方式开始有助于培养好奇心和尊重，还为团队带来了宝贵的学习体验，也避免了各种谣言。

员工有自己的意见，这没有问题。

问题是，你不仅要有自己的意见，还要为之极力争辩。

但是，意见应始终以事实为依据。

商业上的一个巨大危险就是，有人因为自己强大的说服力赢得争论，而不是依靠观点本身。

那些最有说服力且基于事实的观点也有可能出错，"基于事实"并不等于"真实"。

通常，我们拼死维护的结论必须能够接受再次的审视和讨论。

要解决观点分歧，就将辩论公开化

有一次，市场部和内容部的两位负责人就如何理解客户产生了巨大分歧。

公司做了一件很漂亮的事情，安排两人走上讲台面对面辩论。

而其中最巧妙的一个安排是，两个人都要为对方的立场辩护。

因此，两个人必须真正做到换位思考。

没有什么比这种开放而严格的辩论更能磨炼技能了。

这种方式还培养了另一项核心素质：勇气。

当员工发现有人倾听他们的意见以及他们可以真正有所作为的时候，就会大胆发表意见。

年轻员工很喜欢这种透明度，非常渴望了解业务全景，透明化政策在他们身上能够引起共鸣。

这些千禧一代的年轻员工是未来的管理者，想办法利用好他们对知识的渴望，符合每一位领导者的利益。

我认为，流于形式的员工培训，比如，开发冲突解决和管理课程，其价值有限。

员工从这些课程上学到的东西和他们从参加辩论中学到的东西是无法比拟的。

在公司里随便问一位员工，他们是愿意在一堂谈判课上花上一天，还是愿意在一次公司大会上向一位高层提出一个不用承担后果的、尖锐的问题，或者与他们的主管就一个需要解决的问题进行一场严肃的辩论。

我保证，没人会选择去上课的。