品质基础知识

相信大家都有所了解，假如你要去买一台电视机，但是你买的电视回来，不能正常播放或者给你送过来时，你发现本来应该是黑黑的外壳上面，确多了一块雀斑，这些可都是品质问题。相信你应该不会接受的吧。同样，你的客户在买你的产品时，因为你的产品有问题，导致客户的的不满意，这也是你的品质有问题哦。

1.进料--IQC：这些是产品刚刚进来把关的关键。别小看了这一关，如果这关没有把握好，那么可能会造成你生产中的好多麻烦。比如说是生产线停产，延迟生产等等。这些QC要对供应商送来的产品的外观，功能，性能等进行检查。一般的检查方法主要有：目视，对产品图纸或样品尺寸，组装测试（这一步特别重要，有好多工厂把这步给省下了，但是到了真正生产时才发现，导致意想不到的不良出现）
2.制程QC--IPQC：这是制程巡拉QC，这个QC的工位也不容忽视，他们可以发现很多批量不良。他们检查的主要项目是，巡拉，看员工的工作手势，机器的工作状态等，假如机器的参数变了而操作员没有发现，那就有可能出现大批量的不良，轻者导致整批返工，重者导致批量报废。
3.出货QC--OQC：这可以说是整个产品出来的最终检测点，在这里，要将每个生产出来的产品进行功能，外观等方面的全面检查。将混在里面的不良品全部挑选出来。现在有些工厂因为感到不良品不是很多，所以就取消了这一工位的QC，但是说实话，对于一个重视品质的工厂，是不会这样做的。
4.最终的出货抽检--QA：这个工位的设立，主要是检查OQC的工作，很多实践证明，这个工位的确是保证了很多批次不良，包括包装等方面。一般的抽检数量是根据AQL的规定来抽取的，也有部分公司会根据自已的需求来加严操作。
5.品质工程--QE：主要是负责产品的性能测试和各类品质异常的处理。（各种分析方法和控制方法以后再讲）

1.发现问题：主要是由以上的所介绍的各类QC来进行
2.原因分析：主要是由其相关的部门（生产这个不良品出来的场所）来进行原因，如来料的话，那不良原因就得由供应商来分析，作为客户得监督可行性。如果是生产中出现的问题，那就由生产部来分析，QC和QE都需进行监督，以此类推
3.品质对策：出了了问题，也找出了原因，那当然得进行改善了，得依照出现的不良原因，有针对性的来制定相应的预防措施。
4.对策的实施：这点是至关重要的，很多工厂只是走了一步程序，将对策制定出来后就没了下文，也没了改善，其实前面做那么多事全部都是为了这部来进行的。
5.效果的追踪：这点也是非常重要的，是对前面找出来的原因和制定出来对策的可行性的一个实质性的评估，如果前面的不良达标了，则证明前面的对策有效，可以结案，如果还是依旧，那么需要重新找出原因，重新对策，直至问题解决为止。
质控制的标准主要是根据客户的要求来订的！像一些日本厂家，要求的品质就比较高，所以在客户在给您他们收货标准也会相对较高。

案例分析：
1.IQC进料检查：
主要材料：点烟器壳  胶料  电线
供应商送货过来，由货仓收货后先由IQC进行抽检。抽检标准按照国际惯例的MIL-STD-105E的标准进行抽取。
对点烟头检查的项目有：a.与编通对色 b. 组装测试 C.对比样品检查   d.外观
对电线的检查项目：a. 量规格  b.可焊性  c.对编通颜色 d.对比样品 e.外观
对胶料检查： a.规格（硬度） b.上机测试 c.外观
将检测结果做成IQC物料评审报告，供上级进行物料评审。如评审合格，则入仓使用，如不合格，则退回供应商。
2.制程QC控制点
a.在生产前首先得进行首件确认
b.在每次生产前检查制程中的各类机器的参数，是否在规定的要求之内，比如烙铁温度，成型机压力，温度，脱皮机的压力，脱皮长度等等，在没有作这些动作前不可生产。
c.生产过程中：要注意检查员工的手势，以及操作方式。比如有些员工可能会偷懒，脱皮时将几条线一起脱等等，还有在组装位，员工不可以戴戒子之类的硬物，免刮伤外壳。
d.生产过程中：要检查不良品与良品的标识是否分明，没有做的和做好的是否分开放置等
还有很多，就不一一列出了。
3.OQC的控制点
1.功能方面：用测试治具测试每一个产品的功能特性，将良品流入下一工序，不良品放入红色不良品箱，等待修理，、修好的，一起集中测试，OK后方可注入下道工序。
b.外观方面：每个产品的外观均需进行检查，检查项目有色点，段差，组装等。具体的依照QE制定的QC检查标准和QC作业指导书进行。
c.尺寸检查位：检查每个产品的线材的长度是否为规定范围内的
d.作为点烟器产品，还有一个检查，就是弹性检查，具体两点，两边弹片的弹性栓查和头子的弹性检查，因为组装不良均可造成这两项不良
4.QA的抽检
QA的抽检标准也是按照MIL-STD-105E的标准来进行取样抽检的
QA的检查位置，在成品包装好入仓前。
项目：
a.外包装的检查：没有破损，封箱是否牢固，箱麦是否正确
b.产品的检查：检查的项目与OQC检查的项目一样
c.产品装箱数量的检查：检查抽取箱的数量是否正确
同样要出具QA抽检报告。合格的入仓，等待出货，不合格，交相关部门返工后再检查所有项目

下面再来以一个案例讲讲，此中出现的一个不良点的处理方法：
1.在OQC的外观检查位中，发现有一段时间总是出现点烟器的外壳有刮伤的现象，OQC作出了报告，并且提交了《QC品质异常联络单》和不良样品
2.QE在接到这份联络单和样品后，发现此刮伤现象分为两种，一种的部位是打螺丝位置，另一种是其它位置。
3.随后就到打螺丝观察，发现有一个刚刚来的没有经过培训的新手在打螺丝，导至螺丝位置的胶壳打花。所以当即要此员工立即停止操作，并通知生产管理更换人员。同时要求IPQC再次检查每个组装位员工的手上硬物。经IPQC确认，所有员工手上均无硬物，则从QC位开始向前一直检查，发现有一个员工的工牌是铁夹子的，因为该员工较矮，所以坐到工作台上之后，铁夹子刚刚平放在工作台上，至使刮伤。当即要求该员工将工牌翻个面戴或者戴高。至此，这两原因已找到，将不良的发生原因记于《QC品质异常联络单》，并将此份报告提交生产管理。
4.生产管理在接到《QC品质异常联络单》后，将在对策栏填入以以下内容： a.针对新手员工打螺丝的问题，重新进行为期两小时的培训。b.针对工牌夹子问题，先要求所以员工将夹子利的一面向内戴，同时向行政部申请将工牌改为挂式。
5.实施：a.生产管理将打螺丝位员工交培训部进行为期两小时的专业打螺丝培训。b.生产同时检查线上所有员工的工牌夹子，将利的一面全部向内。c.向行政部申请更换工牌，改为吊牌
6.效果追踪：经改善后，QC位再也没有发现这种不良
7.结案，将此份品质异常报告存档。

6 Sigma文化可以为企业提供战略方法和相应的工具，通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售，从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。
什么是6 Sigma? 在统计学中， 是希腊字符，代表标准差，用来对变异进行测量。对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人之一，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户要求，为企业带来损失。大多数企业的运作过程都保持在3至4个Sigma的水平，也就是说在100万个造成缺陷机会中，存在6,200至68,000个缺陷。相对而言，保持6 Sigma运作的企业，在100万个造成缺陷的机会中，只有不到3.4个缺陷。
6 Sigma系统方法的基本目标是建立并实施以测量为依据的战略，通过实施6 Sigma改善项目，改善制程，减少变异。这一目标要通过两套6 Sigma系统方法来完成： DMAIC和DMADV。6 Sigma DMAIC过程（D-定义、M-测量、A-分析、I-改善和C-控制）主要针对不能满足要求的过程，对其进行突破性改善。6 Sigma DMADV过程（D-定义、M-测量、A-分析、D-设计和V-验证）主要针对新产品和过程的开发，使得新产品和过程的绩效达到6 Sigma的水平。以上的这两个过程都是由6 Sigma绿带和黑带负责实施，由6 Sigma黑带导师负责监督执行。

QCC  是一个品质圈活动，这也是一个控制品质的很好的方法！
说得简单一点的，我们以一个案例来进行说明，这样相信大家都会比较容易懂。
比如我们前面案例中所提到的产品，一个点烟器的产品，现在我们要解决我们中间提到的刮伤的问题。
1.我们先设立一个品质圈：组成人员（所有与此相关的品质人员，如QC，生产线组装位员工，IPQC，QE，以及各个生产管理等），并且设立一个圈长。
2.先由圈长就发生的问题的情况向大家通报（产品外壳有刮花，分为两种情况，一种是在螺丝位出现刮花，另一种是在其它地方刮伤）
3.在白板上画出一个鱼骨图（特性要因图）将人机料法环全部标注上去。
4.针对出现有可能出现不良情况的因素一样一样进行讨论。找出有可能出现问题的方方面面。
5.找出问题了，下一步就是要解决问题了。呵呵！相信应该会有所了解了吧！
6.这完成了后，并不代表这品质圈就可以解散了，还得再继续下去，直到问题解决为止。
比如在这个问题中，我们可以分析出来，螺丝处打花，有以下几个原因。
a. 在人的一项中分析出来是有新手存在，新手存在打坏壳的原因是因为新手没有培训，新手没有培训的原因是因为现在生产缺人。
b.在机的这一项中，我们可能分析出：01.如果电批的批头损坏就会打花螺丝，02可能电批的批头与螺丝不匹配
c.在环的这一栏中，也有可能会分析出来，电批不好放置，每次拿起来不顺手等原因
QCC最得注意以下事项：
1.不得进行责任的推诿
2.即使有人提出的不对的，也不得进行指责
3.在品质圈内，人人平等，就是经理和员工在一起也是一样的
4.人人要能勇于发言。可能一个小小的细节就是最关键的问题点。
5.注意讨论一定得要活跃。
QCC活动不止单单应用于品质的不良原因分析，还可以用在产前分析等等方面。