不要把六西格玛认为是速成药

六西格玛就像是中医，从根本上调理解决问题。而目前的大部分救火式管理方式，更像是抗生素和强心剂，不可以多用，效果好，但不容易根除，用多了还会破坏企业的免疫力。所以还是要从流程、数据、客户需求入手，提高人的境界，提高解决问题的层次。这样我们的企业就会越来越强壮，我们的人就会越来越轻松。
    还有一个问题是特别值得我们关注的，就是大家要加速六西格玛项目的效果，就要在DMAIC每个阶段都有针对管理及流程现场的快赢改善。如果六西格玛能够增加快赢改善的力度及深度，老板就能够更快速的看到效果，那么六西格玛在企业内的认可度就会增加，推行的氛围就会越来越好。
    还有就是现在的六西格玛教材太注重理论及统计知识，对团队管理和项目管理的知识和经验关注不足，导致大家只会分析，团队管理及项目质量及进度管理有些不足。
    推行好六西格玛，还有很长的路要走，不论在知识结构，还是组织结构，以及基础管理水平方面都需要继续研究及实践。一起努力，让中国的企业真正的认可及应用六西格玛.
六西格玛是提高管理水平的一个不错的方式方法，但六西格玛在企业里的存活率也许不到50%(这个数据只凭感觉，无调查研究)。为什么会这样呢？当然原因各有不同，但最主要的原因在于，六西格玛推行需要很多前提条件，而这些前提条件对于企业现状来说都是很不好解决的误区。不解决好这些误区，很难让六西格玛方式的持续改进在企业中生根、发芽、成长。更不容易结出果实。
     误区一、工作方式的误区
     目前的企业管理都很紧张，人力也都很紧。而上下级之间的会议也非常频繁。短期改进和六西格玛长期改进在资源投入上产生误区。由于管理人员每天忙于具体的异常，以及日、周报告，所以没法把眼光放在3个月以后才结案的六西格玛项目上，以至于培训都很难保证出勤。项目进度及质量更是很难保证。忙是一种病，是六西格玛推行的一个常见顽疾。
     误区二、组织上的误区
     好多企业推行六西格玛都不是从上至下的，发起者大多是质量部，或持续改进办。当下属部门提出六西格玛需求时，老板通常不会反对，甚至会给些资源让下面放手去做。而当真正推行起来的时候，老板却不太关心，对过程和结果都采取放任态度，或不管不问，最多是在某个场合发表一些相关讲话。当老板不关心的时候，组织中就会出现意见分歧，有些人努力推行，有些人不停的怀疑，就导致了组织上的误区。而这种组织上的误区一旦遭遇组织变动，人员变动，六西格玛推行就有会遭遇重大打击。组织内部认识不统一是一个关键的误区。


    误区三、粗放式管理与六西格玛以数据为基础的精神之间的误区。
    很多企业数据搜集都不完整，甚至不是很真实，这就造成了在做六西格玛项目的过程中，出现无数据可分析，以及数据不适合分析等情况。造成项目成员在数据真实性验证，及数据整理收集方面花大量的功夫。信息基础不完善是六西格玛推行的一大障碍。

    误区四、项目组长与项目成员之间的利益分配的误区。
    在六西格玛推行过程中，经常会出现重组长、轻组员的情况。组长通常会接受绿带或黑带认证，并且会得到更多发表文章、内部奖励、及被认可的机会，而组员们通常是默默无闻，所以通常会出现不接受、不拒绝、不负责的现象。你让我作为项目成员，没有问题，但我不会投入时间来参与你的项目，只是挂名而已。最终导致大多数项目组长都是孤军奋战。情况好一点的是选择自己的下属作为组员。六西格玛团队的管理是推行中的一大难题。

     误区五、形式和实际效果之间的误区。
     六西格玛推行需要成熟的体系及制度作为保障，但当制度太严格的时候，六西格玛就会变成流于形式的应付；当制度太松的时候，六西格玛就会被放在一边没有效果。而产生这种情况的原因在于，初期六西格玛项目选择和领导的目标及指标之间的关系不是十分密切。如何让六西格玛项目和项目负责人领导的指标紧密结合是需要十分重视的问题。

     误区六、六西格玛人才培养慢和人才流失快之间的误区
     六西格玛人才培养需要几个月甚至几年的时间，而市场上对获得了六西格玛认证人员的知识结构、及思维方式比较认可，所以导致绿带、黑带认证人员的身价上涨过快。一旦工资涨幅跟不上就会出现人才流失的现象。六西格玛人才保留是个永远的难题。
      
      当然推行六西格玛的人还会遇到各种各样的问题。在这里不一一详述。
总之，推行六西格玛不是一件容易的事儿。那我们是不是就不要推行六西格玛了呢？恰恰相反，如果你的企业在推行六西格玛的而过程中遇到了如上的问题，那正说明我们的企业管理还处于不稳定装态，急需提高，而推行六西格玛是保留企业管理漏洞的最好的管理方法之一。推行了六西格玛以后，我们就能够很清楚的看清企业存在的改进空间，这正是我们改进的基础和良好的机遇。六西格玛不是特效药，不会一下子解决企业中问题，但确实会从根本上去解决。只要坚持，就会持续走上管理的快车道。