丰田精益生产的“草根文化”

　　丰田的草根文化则大胆地对这种模式提出了质疑。尽管精英们有着丰富的知识和经验，在解决问题上具有他们的优势，但他们并不是问题的直接参与者。他们无法在第一时间发现问题，他们无法发现所有问题，所以在问题解决的及时性和彻底性上存在缺陷。同时，忽视员工的智慧和创造力，是公司资源莫大的浪费。
　　发挥普通员工的智慧和创造力要比只让精英发挥作用难度大得多。精英好奖励，少数人好奖励，因为钱和名誉是稀有资源，人少了分起来没问题。但稀有资源要同时分给大部分人，就变得很难办。那么如何把少的东西分给多数人？丰田管理模式相对传统管理有三大突破：
　　第一，用人方式。丰田管理体系是一个对员工充分授权的体系，而不是精英管理。这种体系强调，出现问题的时候，解决问题的主要力量应当是每一个员工，而不是像传统精英文化管理方式那样，主要依赖管理人员或技术专家。
　　第二，绩效管理。它强调绩效评估而不是绩效考核。在丰田管理体系之下，员工之间的收入差距并不十分巨大，业绩管理的重点放到评估上，帮助员工成长。
　　第三，解决问题方式。强调解决问题的时候，机制比责任重要，过程、方法比结果更重要，这对精英文化管理强调责任、强调结果的方式是一个大的突破。
　　如何确立一个合理有效的机制，从而尽可能地让每个人都能最大化地去创造财富？让每个人的“智慧”变成私有制度，让智慧有价格，可以买卖，可以交易，只不过交易的不是金钱，交易的是社会认同。从社会学的角度，财产是经济交换，交换的是物品，而丰田公司鼓励“智慧”交换，结果是获得人们的尊重和认同。
　　智慧跟精英通常都会被相提并论，很多公司对于智慧的奖赏，通常是学历，职位、官职、升迁、工资来完成的，一切的智慧都在公司最优秀的一部分人手里，给予其尊严、地位和财富。但在丰田却有一个口号，叫做“不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。也就是说，如果企业竞争力不够，生产效率不高，那就意味着员工的智慧被浪费了，而员工智慧被浪费，并不是因为员工的素质问题，而是因为管理者对浪费的麻木。
　　这样一来，丰田的每一个员工都会把智慧花在产品价值与客户价值上，从而就形成了一个提高产品质量，降低浪费的“团队场”。在这个“场”中，管理人员致力于把每个员工的智慧激发出来，而每一个员工也把发挥自己的才能去为企业做贡献当成自己最大的成就。这种带有东方文化色彩的管理方式，是我们很多其他公司的人难以想象的。但在丰田，这的确是现实，也是丰田管理体系中的基本入口之一。有这个市场以后，人们的智慧就源源不断了。所以，你可以看到的是，在丰田，一线员工并没有拿很高的工资，但是每个员工都有很强的责任心。
　　对比一下我们国内的不少公司，我突然有一种感觉，那就是我们的企业家在管理方面就表现得有些极端，就是完全西化：言必称制度流程，把标准流程当成解决问题的唯一出口，但他们面对的却是实实在在的中国人与强大的中国文化，结果很快在现实中败下阵来。
　　丰田提倡员工要勇于去“创意提案”，看上去人人都有可能因为优秀且可行性的提案而获得奖励，得到荣誉和被尊重，但实际上，真正获得奖励的也只有少数人。只不过这种做法的聪明之处在于，它让每位员工都有参与感，就像是一种视觉激励，即有点“中彩票”的意思，彩票就是把少数的财富分给多数人。整个过程是透明的，大家都有份的，机会都是均等的，但是拿到的仍然是少数。
　　所以，丰田的体系里面，每个人都知道怎么干，这个视觉体系变成了彩票体系，因为越穷、越平民的人，越喜欢买彩票。而精英游戏的规则是，让有能力的人获得更多，但因为少了些运气的成分，所以大多数人的积极性和潜能往往没有被发掘出来。丰田的管理基础跟西方不一样，西方是一个产权管理体系，即围绕权力、财富和地位，如何进行再分配。主要通过考核、选拔及一系列的制度、标准化和流程，把最优秀的人挑选出来。但是，丰田是社会交换的游戏，它让每一位员工都能够在这个非创造的情况下，把现有的东西做得最好。
　　让每一位员工都活的精彩，这就是丰田精益生产的“草根文化”。