浅淡生产运营体系诊断

　　
　　生产运营体系诊断，要解决的是三个问题。第一个问题是生产运营体系统的构成，诊断的主体是生产运营体系，但即然是体系，就必然有其构成。第二个问题，诊断什么，就是查什么病。第三个，是怎么诊断，用什么方法来诊断。分清了这三个问题，才可进行具体的操作。
　　先说第一个问题。主体对象的构成问题。
　　这要根据企业来进行确定。一般来说，如果企业存在以下的部门，生产部、计划与物料管理部、采购部、质量部、工艺部、设备部，那么这些部门都是属于生产运营体系的范畴。一般来说，这些部门都归厂长或生产总监管辖。有的公司可能有质量总监，不归生产总监管辖，但也应纳入生产体系里面。
　　这样做的根据是什么呢？生产运营体系，是以生产部为核心成为的一个系统，其他的相关部门是为之配套和服务的。所以，公司除了销售部、人力资源部、财务部等和生产无直接联系的部门，都应划入到生产运营体系里面来。
　　第二个问题。诊断什么的问题。
　　像医院里，病人的血常规检查，检查单出来之后，都有固定的各项名目。生产运营体系也一样，进行常规的诊断，也要先确定要检查哪些项目的问题。这个问题其实并不难解决。每个部门应该都有规定的考核项目和指标。现在要做的，只是将各部门的考核项目做个汇总就可以了。
　　但难的是，诊断整个生产运营体系，从各部门的大量的考核项目，怎么样才能判定运营体系是否正常呢？也就是说，怎样把生产运营体系当作一个单体一样的进行诊断，从而得出是否健康的结论呢？如果各个部门的各分项目全部都健康，也说明整个生产运营体系也是健康的，但健康度是多少呢？这是一个很大的问题。
　　那我们再从另外一个角度分析一下，生产运营体系的根本问题是什么？如果知道了根据问题，那么把这个根本问题进行诊断量化，不就可以进行具体操作了吗？那么，生产运营体系的根本问题是什么呢？成本！［具体请见我写的另外一篇文章《生产运营的基本问题》］
　　成本的考核的表现形式，那就是投入产出率，这就是生产运营诊断的根本项目。这样诊断什么的问题也就解决了。
　　第三个问题。怎么进行诊断。
　　既然诊断的内容是投入产出率。那么，就要将各部门的各考核项目进行转化处理，要将报废率、退货率、延期率、不良率、返修率、设备维修率、员工作业效率等等项目的实际考核结果转化为成本，再计算出各项的投入产出率。算出了所有项目的投入产出率，那么，整个生产运营体系的总的投入产出率就出来了。
　　至于怎样将各项目的这率那率转化为投入产出率，本人再另写文章详细说明操作方法。这个还是比较复杂的。
　　其实，计算生产运营体系的投入产出率，也可以通过财务系统的相关总费用进行简单计算。但，就生产运营体系本身而言，主要还在于要分析生产运营体系的内部各部门各项目的运作情况，然后进行有针对性的改善。这才是根本的目的。
　　得到一个结果并不是最终的目的，最终的目的是改善。