精细化管理：做什么？怎么做？

精细化管理：做什么？怎么做？
作者：胡春才


　　上次我们首先追溯了行业内的一些管理学者对精细化管理的定义，其次根据笔者自己的理解对精细化管理做了一个恰当的定义，然后分析了目前国内零售企业在领悟精细化管理的实质方面所存在的八大误区，紧接着分析零售业推进精细化管理的路径和方法，分别从“循序渐进、厚积薄发”、“传承创新、步步为营”、“平衡和谐、共同成长”三个角度来阐述，分别着眼于推进的步骤与节奏、推进的方法与策略、推进的平衡点掌控这三个维度。
　　我们在为国内各特大型零售企业做咨询培训项目的过程中，对于零售企业如何推进精细化管理又有了新的领悟，有了更深刻的认识。也许我们上文所谈到的只是零售业推进精细化管理的指导思想，至于具体“做什么”、“怎么做”还是没有涉及，本节则试图在“做什么”与“怎么做”这两个层面做更深入一点的阐述。
　　精细化管理，就是要从源头去考虑，从源头抓起。
　　在工业企业，根据国外的统计资料，如果一个小小的故障，在设计阶段发现只需要花费1元就可以解决；但是如果我们舍不得花这点钱，让它流入生产阶段，要解决这一缺陷的代价将是7元钱；而如果我们还是舍不得花钱解决，让其流入销售阶段和售后服务阶段，到了用户手中以后才不断地保修或召回维修，那么此时所花费的代价将是21元。
　　其实这一现象是随处可见的，比如消防救火，当火星还没有的时候，我们预感到有隐患，只需稍稍移动一下物体就可以了，但是当有了火星或小火苗的时候，此时的损失就会大许多，如果仍无动于衷的话，等到火势大了再去扑灭，此时所花费的代价就一定是当初预防时的几十倍甚至是几百倍了。即便如此，我们仍然是随处可见这样一种怪现象——“曲突徙薪亡恩泽，焦头烂额为上客”。防微杜渐、从源头抓起，我们总是做得很不到位。
　　严格说来，精细化管理的精髓其实并不是要把每件事都做得很细，因为这是不可能的。就拿打扫卫生来说，地板可以每小时拖一遍，也可以四小时拖一遍，还可以一刻钟拖一遍，若从细的方面来考虑的话，那自然是每一刻钟拖一遍最好了，但是这样做难道是最佳的选择吗？每拖一遍地就会产生一块人工成本，更会产生一块机会成本，所谓的机会成本就是如果我不拖地而去做别的工作的话，那么这段时间做另一项工作所产生的价值就是我们拖地的机会成本。可以说，不考虑机会成本是我们绝大部分零售企业推行精细化管理不得其解的根源。
　　整个零售企业所做的事情，用一句最简单的，也是最本质的话来概括就是：店家在门店（当然也可以是网络上）把商品卖给顾客。这里的要素中除了顾客以外还有店家、门店、商品三要素，所以作为零售业的源头就是店家（直接销售人员和管理人员）、门店（关键是选址以及卖场空间的选择和内外布局）、商品（关键是采购以及后续的管理）。