从改善价值流开始系统的建设精益生产体系

现在已经有越来越多的企业都在导入精益生产的管理技术和活动，从5S,TPM到看板生产，CELL LINE, QC小组活动等等，有的也开始引入Lean 6SIGMA概念。很多企业，包括国内一些知名企业往往在导入初期都干得轰轰烈烈，也取得了一些成绩。但是，随着时间的推移，这些活动和管理技术又没有坚持或很好的利用。由于经营层没有看到这些活动所带来的直接经营效果，管理团队的信心也开始动摇。这时候，企业的管理者们经常会问咨询顾问: 这些我们都做过了，你们还有没有什么新的方法？
实际上如图所示的精益工具箱里的各项工具和活动是一套综合的，相互支持的管理技术，他们的共同运作才可以形成我们经常说的精益生产体系。只有在这些技术和活动以协同合作的方式有策略的向前推进时，企业才能真正达到精益的状态，并获得经营指标上的成绩。而分开来一个一个的使用这些工具时，则很容易导致挫折和失望。
不过，如果一味强调系统，企业同时关注许多不同的活动和项目也是不现实的，到头来很可能什么也没有做好。可能有人会提出按企业的现实情况，对这些活动和工具排列优先次序，按月计划逐项实施的建议。不过，按我们已有的经验看，那一样是在割裂的使用这些工具，也不会得到满意的结果。
面对这样的矛盾，《学习观察》这本书给出了很好的建议: 即通过研究整个过程的价值流图，以提升PCE为目标，在不同的工序，针对要解决的问题，同时采用多个精益工具箱里的工具，逐步消除生产过程中的各种浪费。比如，有些工序要连接起来做单件流，有些工序之间建立超市和看板方式，在产品种类较集中的工序重点是快速换模，瓶颈工序展开品质改善活动，重要设备集中的工序展开TPM活动，在工装夹具和物料多以及对洁净度要求高的地点重点关注5S的进展等等。
通过研究未来与现在价值图之间显示出的改善点，制订行动计划，使精益工具和管理活动的导入有了明确具体的问题指向，这样才能使各种管理活动和工具起到协同的作用。也容易使团队看到阶段效果和最终方向，树立起建设精益生产体系的信心。所以，我们认为对价值流改善的过程就是系统的建设精益生产体系的过程，精益生产项目应从研究价值流改善开始。