5S在超市中的应用

5S源于日本,指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。而追溯5S,还是半个世纪之前,1955年,日本宣传口号实则为“安全始于整理,终于整理整顿”,换言之,起初只有2S---整理和整顿。当时推行目的仅仅为了作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而逐步提出了3S,即清扫、清洁、修养,从而使应用空间及适用范围进一步拓展,并掀起了5S的广泛认同。
  5S即SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(素养),没有实施5S的商场超市里,就可以感受到职场的脏乱,例如地板粘着垃圾,地上都是纸屑包装袋,商品和箱子乱摆放,顾客和员工在狭窄的空间里行走。导进的新式设备也因为未加维护,经过数月之后变成不良的机械,要使用的设备工具也不知道要放在何处等等,显现了脏乱的现象。在这样的环境当中,员工在作业中自然会显得松松垮垮的,对于规定的事项也不会时刻遵守,改变这样的超市面貌,实施5S活动最为重要。从责任区域划分、集中管理、人员责任制、目视标签标线箭头、货架存货水平、就近归位、清理清点、整理整顿...原理就是5S的应用。分门别类,划分商品的功能区域,可以针对性的挑选;当顾客取走商品,员工就填满货架,如果有存货水平,那么就根据要求的数量填充;价格标签一一对应,促销商品总是以不同的颜色显示;当商品凌乱,在责任区域内就可以现场整理,恢复一新。
  具体地将5S应用到这一场所可以通过以下途径:
  1.全体召开5S管理动员大会
  意识影响行为,宣扬好5S的思想才能为5S的落实推进做好铺垫。超市的高层领导、职能处室领导、分部领导参加动员会,同时根据调研分析收集到的素材,结合超市的发展要求讲解5S管理的基本概念和重要性。要求各单位领导要高度重视这次的项目,密切配合项目组扎实做好5S管理真正落地。
  2.成立推行组织
  建立总部级和分部级的5S管理组织,建立完善的组织推广机构比如成立推行委员会,推行办公室等组织。可以由超市的主要领导出任5S活动推行委员会主任职务,以示对此活动的重视支持。同时制定完善的实施计划及时间日程,反复强调实行五S对人生的成长以及酒店管理带来的好处,取得员工的认同和承诺,使其积极主动参与实践五S。定期抽空进行五S理论知识的培训,观看VCD案例,增长率强员工对五S的理解和认识,减少工作上的误区,可以通过举行有奖比赛等活动,来提高员工参与积极性。
  3.拟定推行方针及目标
  推行5S管理时,制定方针作为导入的指导原则。告别昨日,挑战自我,从细微之处着手,塑造超市的新形象。规范现场,提升人员品质。方针的制定要结合企业具体情况,要有号召力,方针一旦制定,要广为宣传。对于目标的制定,可以先设定期望目标,作为活动努力地方向,以及便于过程中的成果检查。目标的具体制定也要结合企业具体情况。
  4.提出整改清单
  选择一个作业区开展一次现场活动。去现场之前,介绍本次活动的目的和程序,下发《整理清单》。在生产现场,小组成员对照检查表进行检查记录。与主要管理人员在现场进行交流,结合实际进行辅导,让大家真正理解5S管理的内涵和要求。现场活动结束后,进行总结并收回《整理清单》。然后对内容进行了归纳汇总。组织一次讨论会。在讨论会上,由5S小组成员对整理清单的整改建议进行评估,确定可以进行整改的项目。同时在会上制定出具体措施,明确责任单位。将这些问题整理成正式《5S整改项目清单》,提交总部审批。项目组按照具体负责实施整改跟进,公司各职能科室和领导予以支持和配合。
  5.具体实施
  把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后,对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放,以便用最快的速度取得所需之物,在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。物品摆放要有固定的地点和区域,以便于寻找,消除因混放而造成的差错;物品摆放地点要科学合理,例如,根据物品使用的频率,经常使用的东西应放得近些(如放在作业区内),偶而使用或不常使用的东西则应放得远些(如集中放在库房某处);物品摆放目视化,使定量装载的物品做到过日知数,摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。
  把工作场所打扫干净,设备异常时马上修理,使之恢复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、垃圾等,从而使现场变脏。脏的现场更会影响人们的工作情绪,使人不愿久留。因此,必须通过清扫活动来清除那些脏物,创建一个明快、舒畅的工作环境。自己使用的物品,如设备、工具等,要自己清扫,而不要依赖他人,不增加专门的清扫工;对设备的清扫,着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来,清扫即点检;清扫设备要同时做设备的润滑工作,清扫也是保养;清扫也是为了改善。当清扫地面发现有杂物和油水泄漏时,要查明原因,并采取措施加以改进。
  6.建立5S管理长效机制
  为了使5S管理活动成为企业日常管理的一部分,避免搞5S整改活动时轰轰烈烈、活动过后冷冷清清的局面,可以设计5S管理的长效机制。5S管理活动应长期坚持开展,持续改善,根据每个时期的重点工作,5S管理侧重点应有所调整。长效机制的建立,不仅使企业巩固了5S管理活动的成果,而且始终绷紧5S管理这根弦,使这项活动可以长期深入开展下去。
  当然在此过程中不会一帆风顺,可能会遇到一些问题,比如:
  1.有些人会认为“5S”就是搞卫生,过了大扫除之后,不知道下一步工作该怎么做了?俗话说:搞完卫生了,“5S”也就结束了,可是“5S”不等于打扫卫生,5S管理是一个长久的过程,要坚持开展,持续改善。
  2.提案活动中所体现的提案由量到质的过程中难于突破。
  3.在推行“5S”活动的初期,中、高层管理人员如何样做到“身先士卒”?
  4.将“5S”活动融入到日常的工作中去,这句话听起来容易,但做起来难,为什么,员工心想,我们的工资没有增加,但我们的工作量增加了,你们是站着说话不腰疼?如何样去说服员工是个很大的问题。
  5.5S活动很容易流于形式,该怎么避免这一问题呢?首先5S活动一时做好容易,长期做好不容易,因此5S活动需要不断地创新强化。此外,在5S活动有很好的寄出后,推行全面生产管理,不失为一个较好的选择。
  “5S"活动开展起来比较容易,可以搞得轰轰烈烈,在短时间内取得明显的效果,但要坚持下去,持之以恒,不断优化就不太容易。因此,开展“5S”活动,贵在坚持,为将这项活动坚持下去,企业首先应将“5S”活动纳入岗位责任制,使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准;其次,要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作、将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩;第三,要坚持PDCA循环,不断提高现场的“5S”水平,即要通过检查,不断发现问题,不断解决问题。因此,在检查考核后,还必须针对问题,提出改进的揩施和计划,使“5S”活动坚持不断地开展下去。5S活动推行过程中还会出现很多问题,但是只要有效及时地解决,便会得到十倍、百倍的回报。
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