企业知识产权生产管理

知识产权主要来源于企业的技术创新，企业知识产权的生产管理亦即技术创新的管理，主要包括技术创新策划管理和项目管理等。国内外优秀企业的实践证明，以知识产权为主线的技术创新管理是最有效的创新管控模型。
　　一、企业技术创新的定义
　　有关技术创新最早的概念是由美籍奥地利经济学家熊彼特于1912年在其著作《经济发展理论》一书中首先提出的，此书在1934年译成英文时，使用了“创新”(innovation)一词。熊彼特把创新概括为发明的首次应用。可以说，“创新”就是“抛弃旧的，创造新的”，即在原有的基础上，提出独特的、新颖的、打破常规的、能够带来改进(甚至是微小的)却富于成效的见解或思维。现在一般对技术创新的最简单、最直观的表述是:技术创新是科技新成果(包括概念、发现、发明和其他成果)转变成一种新的或改进的能够带来经济收益的新技术或新工艺。广义的创新除了技术创新外，还有知识创新、制度创新。至于管理创新、营销创新和教育创新等则是创新的基本含义在这些领域的延伸。
　　综合理论界对技术创新的定义，我们可以给出企业技术创新的定义:企业技术创新是一种以企业为主体，以市场为导向，以技术先进性为基础，以提高经济效益为目标，运用先进性的科技成果进行技术开发、创新，并且使它能够商品化的一个完整过程。企业技术创新是从新产品、新工艺、新管理的市场需求诞生，引起企业创新设想的产生，并经过研究与开发，使设想变成现实的商品、工艺，并最终推向市场的一个系统的过程。在这一过程当中。市场需求是先导、诱因，企业是创新的主体，市场化是最终结果。
　　二、企业技术创新的特征
　　以企业为主体的技术创新有以下几个主要特征:
　　(一)首创性
　　企业技术创新是企业作为创新主体的一种创新活动，是把新技术创造出来，应用到生产经营活动中的一个复杂的过程。既然是把新技术创造出来并加以应用，那么这种技术应该是前所未有的技术，或者是现有技术中的某些改进，从而使技术更完善。从创新主体方面看，在企业技术创新的过程中，技术创新活动是企业家的一种创造性行为，是企业家精神的一种实践，是企业家对生产要素的新的组合的过程.除了企业家，没有其他力量能够完成企业技术创新的全过程。技术创新是企业家的一个职能。
　　(二)商业化
　　企业技术创新商业化就是技术创新的结果推向市场，接受市场检验，并最终取得成功，获得经济效益的过程。商业化是企业技术创新最关键的环节，因为，在市场经济条件下，市场是检验创新成功与否的唯一标准，企业进行技术创新要进行大量投人，只有技术创新的结果成功进行了商业化，企业才能获得利益，才能维持企业正常运转，并为下一轮技术创新提供资金支持和利润驱动力。所以企业技术创新不仅仅是一个技术间题，而且是一个市场问题，是技术与市场的紧密结合。从某种意义上可以说，企业技术创新的结果只有成功完成了“惊险的一跳”—商业化，企业技术创新才获得成功。所以，企业技术创新结果的商业化才是企业技术创新的本质特点。正是在这一点上，熊彼特才把发明与创新区分开来，认为发明只是一个新观念、新设想，而只有将发明引进生产体系当中，发明才能转化为创新。
　　(三)目标营利性
　　企业作为市场经济的活动主体，生而为营利。企业进行技术创新，是竞争压力的结果，更是企业家迫求利润的结果。技术创新的结果—新产品的诞生、新工艺的应用，会给企业带来丰厚的经济效益。技术创新是企业为了谋取经济利益的市场行为，这与企业扩大产量、增加市场垄断、降低企业成本等活动在最终目标上是一致的，但技术创新更加难以模仿，壁垒更高，对企业市场的保护能力更强，给企业带来的经济利益也更多、时间也更长，所以企业才会对技术创新不遗余力。
　　(四)风险性
　　企业任何层次、任何规模的技术创新都需要一定人、财、物的投入，技术创新的过程比较复杂，并有一定的周期性，技术创新的结果具有不可预测性，创新有可能成功。也有可能失败，这些因素使得企业技术创新具有较大的风险性，据研究表明，失败的概率高达90%以上，但正是企业家的开拓、冒险，以及对利润的孜孜追求的精神，才一使得企业技术创新得以实现，从而推动了经济增长和社会发展。
　　三、企业技术创新管理
　　技术创新管理主要包括技术创新的战略规划及项目策划管理、项目计划及预算管理、项目管理、项目评价激励管理、项目创新管理等。核心是策划管理和项目管理。
　　(一)企业技术创新策划管理
　　做好技术创新的策划工作，是高质高效取得技术创新成果进而实现跨越式赶超的重要前提条件，是保障企业技术创新工作持续稳定向前发展的关键起点。技术创新的策划主要有中长期的战略策划和年度项目策划相结合的两种模式。
　　中长期战略策划的任务来源是企业总体发展战略对技术创新的要求。具体采用系统目标分解的方法，从专利地图人手，根据企业产品和服务的战略发展要求，策划提出关键技术领域的中长期创新目标，同时提出资源和组织保障措施，必要时可以组建领域技术突破的大项目团队，将中长期创新突破的责任落实给大项目团队，同时将年度项目策划的权利授予大项目团队。
　　年度项目策划的任务来源是中长期策划的领域技术创新目标，项目策划的主要任务是根据企业的资源状况，同时考虑外部合作的环境，具体采用项目的方式分解落实中长期策划中领域技术的创新目标。项目策划的系统集成构成了企业年度技术创新计划，是企业技术创新任务的直接来源。
　　(二)企业技术创新项目管理
　　技术创新项目管理，主要是指项目团队在给定的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对技术创新项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的科研开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现技术创新项目的策划目标。
　　为了保障领域技术创新系统目标的实现，企业可以组建领域技术创新的大项目团队，在领域技术下的分项目都归并在大项目团队统一管理。为了权责对等，提升项目管理效率，采用大项目经理制进行实施。大项目经理制是以领域技术创新的大项目经理为责任人的项目目标管理责任模式。大项目经理是企业法定代表人在领域技术创新大项目上的委托代理人。也就是说，大项目经理在企业中处在法定代表人在大项目上的代理人地位，他的权利来自法定代表人的授权，在授权范围内行使项目管理权并承担项目管理责任。具体采用项目管理专业知识体系及工具进行项目管理。
　　在新产品开发项目中，除采用通常的项目管理方法和手段外，还需应用专项工具，如失效模式及后果分析、控制计划、测量系统分析等。同时还可以采用同步工程、质量功能展开、价值工程、试验设计等方法进行设计和开发。在新产品设计控制阶段需采用设计评审和大量的检查清单，如:制造可行性清单、设计失效模式及后果分析检查清单、过程失效模式及后果分析检查清单、设计信息和设计评审检查清单、产品/过程质量检查清单等。
　　在领域技术创新大项目的策划阶段.知识产权管理部门应与研究开发部门一起合作，将项目技术突破的专利申请和技术秘密认定任务下发给大项目团队，作为大项目的重要验收评价指标之一。
　　四、企业的知识管理
　　管理大师彼得·德鲁克在《知识社会的兴起》一书中指出，100多年来人类经历过三次革命，即工业革命、生产力革命和管理革命，这三次革命都是由知识意义的根本转变驱动的。随着知识经济的形成和发展.需要有与之相适应的管理模式、管理理论和实践，正如彼得·德鲁克所强调:“因为知识社会是一个组织的社会，其中心器官是管理，仅仅管理就能使今日的所有知识成为有效。”如果说诞生在美国的“泰罗制”引发企业管理的“第一次革命”，那么在人类走向21世纪之时，全球的企业管理将迎来以“人性化”的知识管理为标志的“第二次革命”。
　　(一)知识经济对企业管理的影响①
　　一是环境的变化，主要体现在两方面:一方面是基础变化，知识经济是以不断创新的知识为基础，是典型的知识密集型经济形态;另一方面是主导型要素的变化，知识经济中主导型要素是人才。二是竞争的焦点。知识经济中竞争的焦点在于谁能创造符合人们新的需求的事实标准，引导时代的潮流。三是战略的调整。在投资战略上，重点转移到人才培训、激励创新方面，同时生产和分配要向知识产品及服务倾斜;在竞争战略上，要注意利用知识产权的武器;在成长战略上，由靠规模经济促企业发展调整到大力依靠无形资产的创造和增殖来实现企业的成长。
　　(二)知识经济时代企业管理的模式
　　突出全球化的“现代意识管理”。重视培养员工的国际化、知识化等现代思想意识;加强“现代意识型”人才的开发和应用，以改善人才结构，带动现代意识管理水平的提高。突出知识化的“智力资本管理”。增加员工的知识面，扩大其掌握的知识量，提高知识和技术才能，以追求知识资本对企业带来的巨大收益。突出网络化的“模块组织管理”。将过去的紧密型超大企业集团和大公司改建为许多“模块式”企业群，使企业既具有“航空母舰”抗风浪的优势，又有“快掉头”的能力。突出产销一体化的“生态营销管理”。将客户、供应商、主要生产厂家及其他相互配合生产商品和服务方面组成的群体进行有效管理，使各方相互作用、相互连接、相互依存。突出创新化的“技术开发管理”。如微软提出的“不断淘汰自己产品”的公司口号。突出竞争化的“人才激励管理”。在管理层普遍设立CKO;实施人才开发计划，包括终身教育、人才破格提拔任用制度;改善分配和鼓励制度，以更加倾向于人才效益的发展。
　　(三)企业知识管理的主要内容
　　知识经济是以知识为基础的经济，是建立在知识的生产、分配和使用之上的经济。在知识经济时代，知识是企业的战略性资源，知识管理是企业面对新形势所作出的战略反应。
　　知识管理，简单地说就是对企业的知识资源进行管理的过程。如何对知识进行搜集和整理，如何使每一个员工都最大限度地贡献出其积累的知识，使企业实现知识的共享，就是企业进行知识管理的主要目标。知识管理要求企业实现知识的共享，运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，使企业能够对外部需求作出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化。在知识经济时代，企业如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。
　　世界知名企业施乐公司就深刻认识到了这一点。正如施乐首席科学家约翰·布朗(JohnBrown)所说的知识经济时代的公司要能够敏捷地利用知识提高公司的竞争力。早在上世纪五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在80年代就最先建立起基准测试(benchmorking)制度，向其他行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。进人90年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投人，率先建立起较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注人了新的活力与动力。
　　为了有效地服务技术创新及知识产权工作，企业应该开展知识管理业务的探索，在条件成熟时，建立知识管理系统。有效的知识管理系统应主要包括“信息源、知识加工、知识产品”等三大模块。企业知识管理系统的架构设计①具体参见图4.16。