怎样理解VSM？

VSM这个工具，聊起来 就太有话讲了，这几乎是第一个比较全面的工具，将我的整个视角从一个个点，一个个工具的实施中拉出来。从门到门的一个分析工具。差不多7年前我最开始的理解，并不深入，只是将价值流作为一个必经之路来做，因为未来图价值流就一定会有看板拉动啦，快速换型啦，FIFO啦之类的运用，好像VSM就是为了应用这些工具，而做的证明过程。这时候我是十分不解的。就这么懵懵懂懂的过了一年，突然好友有一天问我一个问题，【你怎么才能把VSM和生产管理结合起来？】突然想到，日常管理的PQCDSM等要素，其实在VSM中也是有很多体现的，诸多的信息框内容就是。一直到我自己开始着手开发价值流的培训课程的时候。才会思考一个问题，究竟这个工具带给我们的是什么？我的导师一直在强调一件事情，就是【连起来】，无论是哪里的项目，都无比强调连续流的概念，我原先一直不理解，我一直觉得为什么连起来就会变快呢，究竟连起来对于企业指标层面而言，所带来的好处是什么呢？

后来我才明白，真正重要的指标，是在于Lead time 但是Lead Time这个指标很有意思，因为看上去好像和Delivery有关，其实也仅仅是有一点点的关系，更重要的是Lead Time与成本有极大的相关，因为LT是由工序间的库存决定的，工序间库存越多，LT越长，反过来讲，如果LT变得非常短的话，工序间的在制品库存就会变少，直接导致的良好结果，就是资金积压情况得到缓解，对于企业而言，就是【更挣钱了】。所以我在开发自己的课程的时候，将现金流的概念作为贯穿整个培训的一个线索。然后就会发现，当我们需要降低库存的时候，会遇到各种各样的困难，比如工序不平衡，比如推动式生产导致信息流的混乱，比如某些设备的批量非常大等等。所以只有通过价值流图才能够在全局上的纵览，到底在哪里，连续流没有办法流下去了，到底是信息流不通畅，还是物料流不通畅，或者工艺不允许，还是质量不良等等。所以，后续的一切的工具，看板拉动也好，超市也好，FIFO也好，SMED也好，线平衡也好，所有的一切，都是为了让物料流动起来，这所有的工具，都是为了解决物料流不动的原因。所以，【并不是因为要使用那些工具，所以用价值流来证明。】而是【为了让物料流动起来，通过价值流来表示现状，通过工具的运用，打破阻碍流动的障碍。】

这是未来图的示意图所以其实价值流图是一个战略工具，是对于工厂管理者而言，我们期望未来几年我们工厂能够以什么样的生产方式达到连续流的状态，如何按部就班的进行推进工作，如何为了创建连续流而不断让成员在做的过程中，能够学到东西，能够理解什么是精益的理念。