下一个竞争的议题是人力资源与企业战略的协同效率

导读：未来的竞争，将是人力资源与企业战略之间协同效率的竞争。人力资源在企业中的位置，从来没有像今天如此重要。

我们谈CHO（人力资源总监）和CEO怎么成为合伙人，中间有一个最重要部分，就是人力资源和企业战略之间的关联，如果人力资源和企业战略没有很好的关联，就没办法谈其他事情。

今天做战略和以往有个很大的不同就是我们要创造趋势，而不是简单分析趋势，组织管理当中最大的一个挑战，即组织管理不仅仅完成绩效，还有一个很大的要求，就是管理不确定性。

管理不确定性最重要的要求是什么？就是企业成员要持续拥有创造力。今天的组织和以往一个很大的不同就是要打开边界，让更多有能力的人以不同的合约方式与组织组合在一起。

在这种情况下，组织要求的功能都在变化，无论是管理结构、留住人才的能力、所谓分权和授权之间所构成的职业限制、薪酬机制设计等等可能都会改变，更重要的是人会自我管理，在管理中遇到的最大挑战，可能是未来优秀人才是自我管理型，他不会简单接受组织管理，所以人力资源管理和战略管理的协同效应就变得非常重要。

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今天的战略必须是一个能力模型

当我们去理解新兴企业的快速崛起，以及更具创新性时，我们可以理解到，它们最强的能力在于重新定义行业，比如：苹果重新定义手机，滴滴、UBER重新定义出租，亚马逊、阿里等重新定义了零售。在理解重新定义的时候，需要理解对能力的重新定义，如果不能做到对能力的重新定义，对行业的重新定义是做不到的。

今年竞争的议题变了，它不简单的是商业模式创新，技术迭代，顾客需求改变，外部经济环境竞争要素的调整，更重要的是在人力资源战略的匹配上，战略不再是一个竞争模型和资源模型，它必须是一个能力模型，只有这样才能面对你在市场上的竞争。

一直以来，我对人力资源部门成员的理解——应该是一个业务能手，不应该只是一个人力资源专家，否则对业务的理解就会有偏差。只有对整个行业、市场和公司的战略理解得非常透彻，才保证人力资源的能力跟市场、公司战略规划完全一致。

同时，在企业运营中必须关注的一个核心话题，就是战略如何落实到每个人的能力上。

战略实施真正落地，需要每个人的行动都与战略相关。过去的企业，并未关注所有的行动是否与战略完全相关，是因为那个时候战略周期比较长，大部分企业都可以讨论五年战略规划，甚至一些企业可以探讨10年战略规划。今天在数字技术的驱动下，几乎所有行业的时间轴都在变短，企业必须保证组织成员的行动都与战略直接相关，这就要求人力资源和战略之间的契合度比以前要高很多。

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与战略协同，人力资源该怎么做？

有非常多的业界的优秀企业，实际上做得非常好，我最近也看了很多的企业，发现如果要做到这件事情，要注意人力资源的角色。从理论上来讲，人力资源的角色在今天和以往比，最大的挑战是我们同时要面对两个内容：日常操作性工作和面对未来。如果这两个方向内容都要做，我们要关注到两个最重要的维度，即流程维度和人的维度。

所以今天的人力资源实际上是两个维度延伸去做，然后组成四个最重要的功能，这四个最重要功能是同时对你的要求，不是只做一个，只有这样才能知道我们在战略上的要求。

通过对企业的调研，我发现人力资源的多重决策的能力变得非常重要，如果只满足面向日常的工作，可能对员工的考核、评价、薪酬体系这些工作专业能力的关注度非常高，但如果是面向未来的，那可能对未来关键要素、整体的转型和变化的关注会特别多。所以从某种意义上来讲，我们其实是对大家的角色要求是比以前高很多，必须去投入到各种角色中，即：

第一种角色，战略伙伴；

第二种角色，行政专家；

第三种角色，员工的领导者；

第四种角色，转型变化的助推器。

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建立员工和组织能力共享的平台

这里有三个话题，我们必须关注：

第一，我们为什么工作。

人生现在很丰富，去体验，这就要求要有时间，所以要记住现在跟你竞争的不是员工的能力，不是公司的吸引力，是他对人生的向往，如果他的人生向往没有办法在你的组织中落实，他会义无反顾的离开，所以我今天第一个需要你关注的就是：我们为什么要工作。

第二，员工与企业的契约。

我去华为的时候，谈到员工与公司的关系，一个公司能够给员工提供好的工作环境，获得好的收入并能够不断成长，这个员工应该有一种感恩的心。想不到任先生不接受这个观点，他说，在华为，我们不需要员工感恩，如果有员工觉得要感恩公司了，那一定是公司给他的东西多了，给予他的多过他所贡献的。我听到这里，就问身边的华为员工怎么理解任先生这个说法，她的回答也给我很大的触动，她说，她更多感受到的是“责任”，而不是“感恩”，华为与员工之间是一种契约信任的关系，不会用感恩或者情感作为纽带。

第三，个人能力的分享。

为什么我会一直保持跟很多企业的沟通，而且是和特别优秀的企业做沟通，我需要继续跟大家一样的与时俱进，这个能力的获得就是一个共同分享的过程。今天我说在这个领域不好发言，但是我还是认真思考，从一个CEO的角度，把我们做的事情就重新总结一遍，然后呈现出来，这就是逼迫自己的能力成长。

我们需要关注的东西的确很多，可是从人力资源的角度来讲，有一件事情一定努力，无论你怎么制定战略，人力资源要直接跟战略相连。如果人力资源不能跟战略相连，整个人力资源的开发体系无法实现它最大的潜力；如果公司在战略上持续具有领先的位置，那在人力资源的这个潜力的爆发会不断地被检验出来。

我讲三个个人能力的内涵的建立，第一，人的能力没有边界；第二，人的能力有无限可能；第三，能力是一种行动，只要去做就好，人力资源也是一样。