丰田生产方式（TPS）主要术语和概念

一．丰田生产方式

对丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）加以剖析，首先是“丰田式制造方法”。首要的是在生产现场建立流水作业线。它不像过去那样，把车床和车床、铣床和铣床，都集中在一起，而是按照工艺程序，把车床、铣床和钻床等一台一台的布置起来。按照这种排列，从过去一人管一台机器过渡到一人管多台机器。准确的说是一个人管数道工序，以提高生产效率。其次就是“看板”方式。它是为了实现“丰田制造方法”的非常及时生产而采取的一种手段。为了在需要的时间只得到需要的数量和需要的物品，“看板”作为取件指令和搬运指令以及在生产时的作业信息而有效地发挥作用。

二．准时化

如果能做到在需要的时间、按需要的数量取得需要的物品，就能够消除生产现场中的无效劳动和浪费，以及改善生产不均衡化的状态和管理不到位的现象，从而提高效率。准时化是丰田汽车工业公司的创业人丰田喜一郎先生创造的。他的继承者们发展了这种思想，总结成为生产体系。不仅要适时，而且要适量，这是关键的关键。“准时化”（JIT，Just In Time）和“自働化”（VC，Visual Control）思想构成了丰田生产方式的两大支柱。

三．自働化

在丰田生产方式中，始终强调必需是带人字旁的“自働化”。所谓“自働化”，是将人的智慧赋予机器的意识。“自働化”这种思想的发端是从丰田公司开山鼻祖----丰田佐吉先生的自动纺织机开始的。丰田式自动纺织机在经纱断了或纬纱没有了的时候，机器立即停车，这是通过装有使机器能判断工作状态好坏的装置实现的。丰田公司不仅把这种想法用于机器，而且也扩大到流水线上的操作者。这就是说，如果发生异常，操作者可以把整个流水线停车。“自働化”的优点是，能够防止生产次品，制止过量制造。此外，还能自动控制生产现场发生的异常现象。

四．目视化管理

在“自働化”的含义中，包含有这样一种意思，即如果发生异常现象，生产线和机床就立即停车。这种考虑的基础来源于非常清楚地知道何处正常，何处不正常。从质量上说，就是要使存在的问题表面化；从数量上来说，计划的进度要适宜。这一切都应当做到用眼睛一看就立即明了的程度。不仅生产线和机床，其他诸如物品的摆放，工序储备玲，“看板”的流通状态，人员作业的进行方法等，在这些方面均应有完善的考虑。在引进丰田生产方式的生产现场，“目视化管理”是很彻底的。

五．工作指示灯

“目视化管理”中具有代表性的装置是工作指示灯。这是挂在生产现场的“生产线停车工作指示灯”。拿指示灯的做法来说，在机器开动时亮绿灯，在作业人员要求帮助调节流水线的延误时亮黄灯，为纠正异常现象需要生产线停车时亮红灯。这样可以彻底排除异常现象，不必担心生产线出现故障而停车。

六．看板

“看板”是实现丰田生产方式的第一根支柱---“恰到好处准时化”的管理手段。多数是在四方形塑料口袋里装一张小纸片，纸片上表明领取“什么”和领取“多少”，还要“什么东西怎么制造”等。对后一道工序在需要的时候向前一道工序领取所需数量的零部件，前一道工序给出相当于领走数量的信息。这就是“准时化”生产。

在这种情况下，如果后一道工序到前一道工序去取件，那么“看板”就作为一种“取货指令”或“运货指令”而将工序间联系起来，所以称之为“取货看板”或“运货看板”。这是看板的重要作用之一。此外，还有在前一道工序为了补充刚取走的零部件时，指示生产的“生产看板”。这两种“看板”表里一体，在丰田各工序之间，丰田公司和协作企业之间……来回传递。

其他还有一些不得已进行批量生产的，例如冲压零部件的生产中，使用着起着“信号作业”的“看板”。“看板”是能体现人的意志的一种“信息”。

七．5个“为什么”

为了能发现问题，就要反复问5个“为什么”。这是丰田人所具有的科学严谨的基本态度。在丰田生产方式中，如果能反复5次问一下“为什么”，就能找到问题的真正的原因，也就找到如何解决的方法。

八．“真正的原因”比“原因”更重要

“原因”的里面隐藏着“真正的原因”。在任何情况下，都要深刻的分析原因----“为什么”，“为什么”……如果找到真正的原因而不采取对策，就不能采取有效的行动。

九．从“省力化”到“省人化”，在到“少人化”

引进高性能的大型机器，能够减少人的劳动强度，即实现“省力化”。但更重要的是，要通过采用这种机器将人员减少，并将这些人员调转到需要的部门去。

“省力化”以后，即便人工减少了0.9个，也没有意义。因为只有减少一个人才会导致成本的降低，所以，必需实现“省人化”。丰田汽车工业公司制订了更加新的目标，就是“少人化”。虽然我们曾以“省人化”为目标推行了“自働化”，但在减产时，却不能按减产量的比例减少人员。这是因为“自働化”采取的是“定员制”。在经济低速发展的时期，要集中智慧，打破这种定员制度，组织一种能适应生产量的变化，无论几个人都能进行生产的生产线。这就是“少人化”的目的。

十．把“动作”变为“工作”

无论动作做得多么好，也不等于工作。工作就是按工序向前进展，任务完成，浪费少、效率高。管理监督人员必须努力使部下的“动作”变成“工作”。

十一．认识浪费，杜绝浪费

要认识浪费，必须具体分析浪费的性质。生产现场上的浪费分为七类：①过量生产的浪费；②窝工的时间浪费；③搬运的浪费；④加工本身的浪费；⑤库存的浪费；⑥操作上的浪费；⑦制造次品的浪费。例如：就“过量生产”的无效劳动和浪费来说，在资源有限的经济低速发展时期，这种无效劳动和浪费与其说是企业的损失，不如说是对社会的犯罪。消除这种无效劳动和浪费，对于企业来说是至高无上的责任。

十二．质量保险装置

为了在生产流程生产100%的合格品，并应对附件和安装工具进行多方面的改进，防止出次品于未然。这种结构叫做“质量保险装置”（FP,Fool Proof）。这种装置有各式各样的结构，其功能如下：①如果操作有差错，就让物品和锻制工具脱离开的工具；②如果物品不合适，机器就不开始加工的装置；③如果操作有差错，机器就不加工的装置；④自然修正操作差错和运动差错之后加工的装置；⑤在后一道工序检查前一道工序不合适的地方，制止不良状况出现的装置；⑥如果忘记操作就不开始下一道工序的装置；等等。

十三．贯彻标准作业

丰田生产方式是“准时化”生产。所以，各工序的标准作业表必需简单明确。标准有三条：①指明必须在几分几秒内制造一台或一件产品的“周期时间”；②按时间先后安排的“作业程序”；③在继续作业所需要的最小限度的工序内准备加工工件，即“标准存量”；

十四．“流水作业”和“传送作业”

“流水作业”是指物品在流动过程中，在各道工序上得以加工，附加其价值。只使用传送单运输物品不叫“流水作业”，而叫“传送作业”。丰田生产方式的基本条件，就是在生产现场“建立流动装置”，这当然就是建立“流水作业线”。

十五．多工序操作

例如，在机械加工工序中，假如纵向平行排列着车床、铣床和钻床等等。这种排列是根据生产的流程，各将5台车床排列起来。在这里，一名操作者操纵5台车床，这叫做“多机床操作”。操作5台铣床或5台钻床也同样如此。与这一点不同，一名操作人员操作1台车床、1台铣床和1台钻床，担负着多工序的加工任务，这叫做“多工序操作”。

在丰田生产方式中，重视建立生产流程，因此致力于实现“一人多工序”。这将直接导致实现“少人化”。对生产现场的作业人员来说，是从“单工种”向“多工种”前进。

十六．建立“交接棒区”

在游泳的接力赛中，速度快的人和速度慢的人，同样都负担相同的距离。但是，在田径的接力赛中，在接棒区，速度快的人可以多跑一点弥补速度慢的人的劣势。在生产线的作业中，采取田径接力的方式较为理想。监督人员为了提高生产线的加工效率，安排好类似接力赛中的助跑区是非常重要的。

十七．不制造“孤岛状态”

如果作业人员站得很分散，便不可能互相协助。在工作搭配方面下功夫，安排能够互相协助的作业分配或作业部署，也可以达到“少人化”。在生产现场建立灵活的流水线，就不会出现“孤岛状态”。

十八．生产的均衡化

在生产现场，产品的流动状态波动越大，其无效劳动和浪费也就越多。设备、人员、库存以及其他生产必须的各种因素，一定要与生产的高峰非常吻合地进行匹配。如果后一道工序在时间和数量上都不能均衡地领取工件，这种不均衡地程度越往前一道工序累积，后果就会越来越严重。要防止包括外部协作企业在内的所有生产线上的不均衡现象出现，就必须努力消除总装配线上的不均衡现象。丰田汽车工业公司的各道工序不实行将同类产品汇总传送的办法，而是以制造一台一台各不相同的型号汽车为前提，实行“均衡化”生产。

十九．缩小批量，迅速变换程序

为了做到生产的“均衡化”，要尽量缩小批量。以往在计划生产的情况下，是批量“越大越好”。就最后装配程序来说，要尽量搞成不装配同一种类的汽车。最后的装配工序一缩小批量，前道工序即冲压部门就当然应当配合。它必须频繁地变换冲压机的模具，也即“变换程序”。此外，一切工序也都如此。迄今为止，冲压机装上一个模具后要尽量多地连续冲压已成为一种常态；然而在丰田生产方式中，这种常识不适应了。模具的变换调整必须迅速进行。通过训练，模具的变换速度加快了，在1946年至1955年期间，就从1小时变成了15分钟，目前更缩短到3分钟。

二十.别怕把生产线停下来！

不停车的生产线，不是真正完善的生产线，就是存在大问题的生产线。许多人被安排到生产线上，不停止运转，问题也就不会公开表现出来。这是完全要不得的生产线。重要的问题是，要先把生产线变成一种根据需要在任何时候都能停止运行的生产线，然后，再反复进行改进，最后建立起不需要停车的、基本性质很好的生产线。这样就一点也不必害怕吧生产线停下来。

二十一.“需求量”等于“生产量”

在丰田生产方式中，所谓“生产量”就是市场的“需求量”。因此，所谓“需求量”也就是“销售量”。市场需求是与生产现场直接联系着的，因此，生产现场不能随意变更生产数量。提高效率也必须以“需求量”为前提来进行。这样就可以防止过量生产的无效劳动和浪费。

二十二.“开动率”与“可动率”

“开动率”是指一台机器的现有生产能力同一定时间内满负荷运转能力的比率。销路不佳时，“开动率”当然要下降。反之，订货增多时也有可能因加班加点和轮班倒休而开动到120%。这种“开动率”的好坏，是一种根据产品需求量所作出的设备选择问题。在丰田汽车工业中所说的“可动率”，是指任何时候想使设备开动时都能在开动的状态。“可动率”能达到100%是最理想的状态。因此，必须确实作业机器的保养，必须设法缩短变换生产程序的时间。

二十三.从“改进作业”到“改进设备”

生产现场的改进方案，大体上可分为：包括制定作业规章程序，改换部署，明确工件存放场所等作业改进，包括引进装置、设备自动化等设备的改进。“改进设备”需要花钱，而且要避免重复进行。丰田生产方式首先要求操作的“程序化”和“标准化”。这样便能解决大部分问题。如果先“改进设备”，生产现场便不会努力“改进作业”。“改进设备”应该在“改进作业”之后进行。


---2020.4《丰田生产方式》一书中摘录整理