你在用正确的数字做管理吗?

你在用数字做管理吗？如果是的话，那么更重要的是，你在用正确的数字衡量你的生产力吗？我想大多数人都理解用数字做管理的概念，通常，老板会和下属一起确定目标，然后下属做任何必要的事情来达到“数字”，尤其是这些数字与绩效评估、奖金、加薪或晋升有关的时候。当我在组织中看到这种情况(这很常见)时，我总是感到惊讶：人们总是能想方设法实现目标，因为结果驱动似乎是人类的天性。问题在于，当我们被要求筛选沙子，看里面是否有黄金时---通常结果是什么也没有。换句话说，比“你完成了这些数字吗?”更好的问题可能是：“你应该追求的最重要的指标是什么？”

在TMMK（丰田肯塔基汽车厂）投产前，我就被录用了。这给了我一个机会，让我了解到TPS理念的各个部分是如何组合在一起的，我们应该如何衡量我们在过程中的效率，同时将浪费显现出来以便于改进，并满足客户需求。我意识到用这种方式经营企业的话，我们不能很容易地掩盖问题。

我的教练帮助我了解了如何通过跟踪特定的关键指标来帮助理解客户对我们的组织(内部和外部)的需求，以及每个流程满足这些需求的程度。我们从关注“节拍时间”开始。我们需要知道客户需求拉动的速度有多快(可以是任何服务、输出或产品)。确定这个数字必然涉及组织内的其他部门，如销售、采购、工程、人力资源、研发和供应商。搞清楚这个问题的过程往往很有挑战性，也回报也很丰厚。当然，这需要我们领导层的纪律和责任感。我鼓励人们勤奋工作，创造一个“我们”---而不是“我们和他们”的氛围!

当时，我们是根据之前三个月的平均需求来确定节拍的。这让我们知道了客户需求，帮助我们了解自己可以对其他关键要素如机器或流程产能(周期时间)做些什么。如果你不能在客户需要的时候满足他们的需求，那是一个非常危险的信号。唉，很多组织都做不到这一点---他们只是让机器开足马力生产，建立很多库存，如果这就是你要衡量的，那么这样做在纸面上看起来真的很好。

对你的组织来说，区分周期时间和节拍时间很重要。周期时间是你的流程为了满足节拍时间(由客户需求决定)所需要的时间。由于某些因素(均衡、模具或设备换型)的原因，这两者不一定要完全一致。根据我在注塑部门的工作经验，考虑到模具更换时间，因此我们的周期时间实际上要小于节拍时间，因为需要保留一些时间用于“计划”停机(当然，要尽可能让这个时间最小)。对每个流程(人力/设备/机器)进行产能研究也很重要。同样，你必须了解生产能力，以识别与客户需求之间的差距。请注意总产能和流程能力的区别，总产能是指每周七天每天24小时不停歇地运行设备的生产能力(如果你把总产能作为规范，那么常识会告诉你，满足客户需求会有问题)，流程能力是指正常工作日时间条件下的产能。

如果您想要创建一个理想的状态，您希望知道客户的需求是什么，然后购买满足该需求(周期)的特定设备。但是请记住，即使我今天达到了理想的状态，明天情况也可能会改变。丰田的生产系统具有在客户需求发生变化时进行调整的能力。我们必须在我们的流程中建立灵活性，以保持竞争力，而不是将成本转嫁给客户。我们是通过理解每个流程的节拍、周期、产能和人力来做到这一点的。

尽管大多数人都无法知道以上所有问题的答案，但对于任何开始他们的精益之旅的人来说，这都是一个至关重要的起点。这些措施可以帮助组织了解当前的状态，了解如何识别浪费，了解如何在这些领域进行改善，并探索其他可能的方法(人力、设备升级或外包等)来有效地满足客户。如果这是你正在经历的旅程，那么重要的是要有领导力。

一旦知道了节拍和流程能力，就需要建立标准化作业，以帮助确定生产所需的人力。想要知道每个流程的能力必须先有标准作业，包括特定的步骤和周期时间。这些基础工作完成之后，就可以创建工作分解表来识别关键点和原因了。这使得每个人都可以使用工作指导培训(JIT/TWI)来充分理解期望，这样他们可以在日常工作中一眼就看出流程中的异常并识别潜在的改进机会。

我们使用了以下的工作组合表作为周期时间，涉及的设备和标准作业的可视化工具。我们从这张表中可以看出机器在做什么，工人什么时候在做什么，每个步骤花了多少时间，包括所有的步行时间(甚至等待时间)都涉及到，可以将整个循环完全可视化。我们所有人都把它作为未来改善的基准。所有涉及到产出的流程都会有这样一张表。想想看，如果你没有清楚地了解这些关键因素，你怎么可能有效地开展业务，长期维持这种状态，并保持灵活性？如果没有像这样清晰和简单的度量标准，你就永远无法根据客户的期望来衡量你的工作，并且能够在客户需求变化时灵活地满足他们的需求。



那么这一切意味着什么呢?

组织及其成员应该知道他们在每小时/每天的基础上与标准相比处于什么位置，以便做出有意义的改进。根据我个人的经验，我们在每个流程中都使用“计划与实际”看板，每小时都将这些信息可视化，考虑到可能与设备相关的停机时间(例如培训相关的活动，或安灯响应等)，我们还跟踪了一个名为“等待看板”的变量：我们负责提供零件的装配车间出现停机，因此不允许他们返回他们的推车(看板)进行补充(拉动系统)，所以我们必须停止生产，而不是继续运行、建立一堆零件库存。我们没有把这个时间算作停机时间，而是作为“等待看板”，它不会影响我们的生产效率数据。这些活动对我们的工作很重要，而且必须包括，以便我们能够推断出所有这些信息。

每天轮班结束后，我们要编制每天的报表，计算出我们班组的产量，它会构成部门的产量，同时构成工厂的产量。该报告考虑了我们的生产能力、运行时间、停机时间、返修、报废、延迟工作、等待看板和供应商缺料等。这就给出了我们每天的“每小时零件”效率，这是基于对我们每天预期生产能力所做的比较。

我们每天都知道哪些地方我们没有达到标准，并使用PDCA来避免每天重复同样的问题。这被认为是把握问题现状，或解决问题的第一步。

如果一个人不知道基于节拍时间、周期时间、生产能力和标准化作业的每日产量期望，那么他们只是随意地运行，直到下一个班组过来接班(恶性循环)。我们每天都在设法满足客户的需求，而不是随便定个数字，这个数字可能会在短期内看起来很好。这种方法标志着我们学习一种新的思维方式的开始。他们所做的工作对长期增长是不可持续的，他们也没有培养理解如何进行改进的能力。虽然我说的是一个制造行业的案例，但是这种思想可以应用到任何一个客户对其服务或输出有期望的行业。