采用精益生产技术的好处（上）

尽管针对各种精益生产管理方法的不同而进行的讨论和争辩无止无休，但有一件事情是确切无疑的，也就是操作系统中的任何更动都必须带来很大的好处。每一家生产公司都会与别的公司有所不同。每家公司在考虑这样一种重大变动时都有它自己的原因。在任何一个给定的时刻，每一家生产商在市场上都占有它特定的地位，来寻求它所需的某种好处而不是其他。当然，精益生产管理方法的一种或多种好处必然是项目实施的结果。相对于实现变动所需的时间和资源投资，一定要有回报。
　　因为对精益生产管理方法进行转换所得的各种好处是衔接在一起的，所以各种目标相互不可能分开。在实施完成后，许多生产商会很高兴地发现另一些意想不到而未经计划的好处，突然可以为他们所用。恰恰是精益生产管理方法的实施引起了一系列可以对生产商提供好处的举措。以下列举了一些生产商寻求精益生产的理由。
　　1.针对顾客的需求改善响应时间
　　对于任何产品，似乎每年都有越来越多的竞争者进人市场。每一位竟争者与其他竞争者相比，都有一些与众不同的特色。当顾客在购买产品时，有着众多的选择。消费者既可以随意选购，又希望订货交付的提前期短一些，顾客在决定购买时，变得越来越反复无常，并且对他们的老生意客户关系越来越不忠诚。许多生产商提供的产品具有相似特点和相近的价格，商品状况也很接近。作为一种商品，一旦被顾客选中或得到青睐，产品的特色就变得越来越重要了。如果生产商不能够将工艺改进、质量或价格作为其产品突出的特色，那么就必须研发另一些指标，作为吸引并满足那些顾客的手段。如果一位顾客在产品之间看不出什么差别，但是希望所定制的产品快些送到的话，那么比之于所有竞争者，具有更快响应这个要求的能力的生产商就会赢得生意。对于众多生产商来说，这种快速响应的送货能力，就提供了这种突出的差异，能够在面对竞争者时保持并赢得市场份额。
　　能够在其实际加工时间内制造产品的精益工厂，就可以实现大大缩短的生产提前期。生产提前期越短，对顾客的订货就响应得越快。较短的生产提前期通常可以使产成品以及(或者)在制品库存数量减少，这实际上是对快速响应颐客要求的典型弥补方式。如果对顾客要求的响应要比当前顾客所报的提前期(CQLT)来得快，那么就没有必要在产成品仓库内保留那些预期的产品了。对猜益生产商这是很关键的一个市场特色。在一个商品型市场中，较快的送货能力，就意味着赢得那些以较短的响应时间作为首要购买决策指标的顾客从而增加市场份额。
　　2.减少的库存
　　因为在精益生产线上可以缩短响应时间，所以要维持大量在制品的理由也就消失了。时间缩短的多少，通常与顾客所报的提前期(CQLT)成正比。CQLT是根据产品通过各生产工序所需的最短时间来确定的。不论生产企业比顾客所报的提前期更快地送交货物的能力如何，它总是能够按预期自我实现的。但要比顾客所报的提前期更快地来生产产品，则在计划人员、生产经理和采购人员方面，需要为特殊要求倍加努力。
　　在某些情况下，可以人为地加长CQLT来达到最高生产率，而把加工组合到各工段中去。CQLT能够调整公司的库存方针。CQLT的确定无意中对库存方针真有很大的影响。如果所报的提前期不能为顾客所接受，往往为了弥补CQLT和生产响应时间之间的差额，而保持了在制品和产成品两者的库存。
　　直至今日，有许多不同库存策略的方案被研发出来，以解决CQLT和实际生产响应时间之间的差距问题。按照BOM基本层次中一部分层次来完成制造，并根据实际收到的顾客要求附加的定制结构物料进行总装配，是一种常用的策略方法。这种部件库存的采购的依据，是基于对顾客会定制产品的估计。正如任何预期一样，如果顾客不购买所设计的结构产品，那么就会造成多余而滞销的零件或废弃的零件。不论所选择的技术方法如何，这总要占用某些库存投资。
　　以往的方法总是集中在改善工作方法的模式。直到生产商意识到这些模式总是伴随着巨额成本，他们才开始研究并懂得应用精益管理方法可以实现的好处。
　　提前期的缩短完成后，相应库存的减少也就完成了。此外，在整个工厂内所达到的平衡，也推动了在制品需要量的减少。由于在制品数量减少，并对生产线的信赖程度提高，制成品的库存量也会随之减少。
　　3.流动资金需要的减少
　　生产提前期是指，从物料进人生产过程的时间点直到它被转变为一件完工的产品为止的时间。顾客希望他们的订货能在提前期内发运。当生产提前期比顾客所希望的提前期长时，顾客的满意感就遭到损害。为了满足顾客的订货，生产商要在实际订单之前，尽早地提前从供应商那里采购物料。当生产提前期比顾客希望的送货时间长的时候，生产商就要考虑不同的解决办法:
　　.简单地告诉顾客，要等到生产提前期之后才发货。如果没有竞争对手而且你的公司是唯一的供应商，那么这会是一种有效的解决办法。
　　.尽量在接近收到实际顾客订单的时候，才建立起需要完成总装配或分组装配的在制品库存。这些部件可以在较短的提前期内生产出来。
　　.从产成品库存发运预先已制成的产品。如果是一般产品并且订货的花样是能够预料得到的，这就是一种通常很有效的解决办法。如果顾客想要购买的产品是定制的或按设计订货的，预料性的产成品库存会是很费钱的一个解决办法。
　　库存量通常是由为保证理想的顾客响应解决办法，而对要保持的在制品或产成品库存的预测而确定的。但即使供应商的送货提前期会决定在仓库内必需保有在数量上可供使用的已购物料，也没有顾客可能等待供应商的提前期再加上生产提前期。不论生产商选择了哪一种使顾客满意的解决办法，每一家生产商都必须确定要保持适当数量的库存，以达到最高的顾客满意度。在顾客的及时送货目标和理想的库存量之间的协调，是经常争执并且必须多加考虑的。
　　库存量会变得大到不能被人接受的程度，而且要有成比例增加的库存投资。这些投资会对流动资金有着巨大的影响。库存在生产区域、仑库以及发货栈内要求有地方存放，所需的地方不是免费的，而且还要在商业经营资金上加上日常管理费用。库存对资金有着很大的影响!流动资金的需要量，是将原材料加上在制品库存，再加上产成品库存以及扣除材料采购欠款(应付账款)后的应收账款，全部加在一起计算出来的。
　　仅仅缩短响应时间，精益生产线就可以降低经营业务所需流动资金的投资!除去缩短对顾客响应的提前期所带来的直接好处之外，改进生产时间也会引起流动资金需要的减少，因为可以用较少的钱支持缓冲库存。
　　现金以下列几个途径变成购人库存的投人资金:
　　.如果供应商希望在30天(净30天)之内收到货款，已付款购人的物料将在生产工作开始之前30天内存放在仓库中。
　　.如果生产的转型需时4个星期，则这4个星期尚需钱款以支持在制品的生产。
　　.如果产成品的库存量可供3到4个星期使用，则现金还需要额外应付3到4个星期。
　　.如果发票并非总是在产品发运以满足顾客的要求之后及时被付款的，那么还要更长久地支付现金。
　　当精益生产的响应时间有了极大的改进，并且生产提前期也已缩短，那么支持生产所需的库存就会开始减少了。这样的库存减少使现金得以摆脱出来，而能投人到为数众多的各种目的中加以使用。这些新发现的现金资产既可以用于投资，又可以用于安全库存。库存的减少并非一次性的改进。因为库存可以被管理得达到极低的数量，附加的日常管理费用和库存保管费用的节省，可等于库存总价值的20%。