真正需要对流程负责的人，是部门经理

工作流上的关系有三种：一是统筹协调，二是监督支持，三是上下游关系——后者也是最主要的关系，比如记者采完稿给编辑、商务拓展找到意向客户后给客户经理、产品经理向程序员提产品需求，等等——好的“工作流”就是把“工作原料”一步步地变成工作成果。

大部分的工作合作关系中，都有主动请求与被动配合的两种角色：有上游主动，下游配合的，比如服务员报上菜单，大厨才能烧菜；也有下游主动提需求，上游配合，最后由下游审核的，比如产品经理对产品功能提出改动需求，工程师执行完成后，交给产品经理审核。

如果真的按工作流顺利跑下来，那结果自然是皆大欢喜，年终考评升职的升职、加薪的加薪。

实际上，很少有任务能照着设计好的“工作流”顺畅地跑一遍，每次不是这里沟通出了问题，就是那里多了意想不到的需求。整个流程，上下游在不同阶段中，主动与被动的角色会交换好几次，比如工程师觉得需求不明确，工作被打回，产品经理觉得又有新需求补充，要调整方案；明知需求发生变化，有些人也不会打破“工作流”立刻通知团队成员，一定要等到同事的工作做完了，才告诉大家这个噩耗。

甚至可以说，“没有意外”才是让人感到意外的事。

在团队配合中，如果始终站在自己的立场上看工作流，结果无非两种：一是“对方态度不积极”；二是“对方能力差”。

工作流上的关系有三种：一是统筹协调，二是监督支持，三是上下游关系——后者也是最主要的关系，比如记者采完稿给编辑、商务拓展找到意向客户后给客户经理、产品经理向程序员提产品需求，等等——好的“工作流”就是把“工作原料”一步步地变成工作成果。

大部分的工作合作关系中，都有主动请求与被动配合的两种角色：有上游主动，下游配合的，比如服务员报上菜单，大厨才能烧菜；也有下游主动提需求，上游配合，最后由下游审核的，比如产品经理对产品功能提出改动需求，工程师执行完成后，交给产品经理审核。

如果真的按工作流顺利跑下来，那结果自然是皆大欢喜，年终考评升职的升职、加薪的加薪。

实际上，很少有任务能照着设计好的“工作流”顺畅地跑一遍，每次不是这里沟通出了问题，就是那里多了意想不到的需求。整个流程，上下游在不同阶段中，主动与被动的角色会交换好几次，比如工程师觉得需求不明确，工作被打回，产品经理觉得又有新需求补充，要调整方案；明知需求发生变化，有些人也不会打破“工作流”立刻通知团队成员，一定要等到同事的工作做完了，才告诉大家这个噩耗。

甚至可以说，“没有意外”才是让人感到意外的事。

在团队配合中，如果始终站在自己的立场上看工作流，结果无非两种：一是“对方态度不积极”；二是“对方能力差”。

流程不但可以用来抱怨，更重要的是“保护自己”。比如说，如果你在某任务的最后一个环节，你发现由于前面的流程被拖了下来，导致你不可能按时完成任务，很多人的第一个念头并不是“想办法挽救”，而是立刻发邮件通知相关的人，以撇清自己的责任，最重要的是——抄送上司。

于是，除了一部分“抱怨者”之外，团队中大部分都是被工作流支配的“被动配合者”——来了活就做，做完就丢到下一个环节，只对工作职责负责，不对任务执行结果负责。

就算你可以把“抱怨者”看成是一个团队的害群之马，可那些“被动配合者”才是大多数人。

所以真正需要对流程负责的人，是部门经理。