工作流的优化应该围绕这个瓶颈环节

工作流的优化应该围绕这个瓶颈环节，提高工作流的通过效率：

1、尝试瓶颈前置

类似于“以产控销”，把效率最低的瓶颈环节放在第一位，以约束非瓶颈环节的无效工作，来控制整个工作流程的成本，类似丰田生产方式中的“看板管理”。

把效率最高环节的效率降下来，只是一个“控制成本”的权宜之计，而治本之道，仍然是要在无法提升“瓶颈部门”产能的情况下，提高“通过瓶颈”的效率。

一条大马路的“通行效率”通常低于总宽度相同的几条小马路，后者可以让司机有通过选择权，所以对瓶颈环节改造最好的方法是“切碎”。

2、对瓶颈环节设计各种分流方案

比如把品控等环节前置，业务早期大部分都是无效的咨询、方案，但每一件都要按流程走到它的“终点”，这些无效业务同样耗用了“瓶颈环节”的工作时间，把品控等环节前置，或两次品控，虽然增加了运营成本，但好处是降低了瓶颈环节的“无效业务流量”。

比如按业务紧急程度分流。

工厂的订单一般都不是先来后到的，而是分紧急程度，让有些订单“插队”，但大部分公司的业务往往没有这个紧急度评估的常规环节，这就导致一个人连夜加班赶出来的工作成果，却在下一个环节的同事的电脑里睡了一个礼拜的大觉，而他在做一件对他而言很紧急，但对公司而言却一点也不急的事。最后，客户催得急的业务还在走流程，客户没那么急的业务已经完成了。

只是这个分类不光要看紧急程度，也要看是否需要经过瓶颈环节，不需要进入“瓶颈环节”的，正常处理；需要进入“瓶颈环节”的，按紧急程度分类，保证“最紧急的任务”优先通过“瓶颈环节”。

只要能从业务流的角度观察，类似的方法还有很多，虽然都是小修小补，但在无法改变瓶颈的情况下，累加在一起也可以大大提高整体的效率。

当然，以上方法都有一个问题，都是需要人来进行主观判断的，这就涉及到一个问题，谁来判断？谁有权决策？授权的范围是什么？

首先，这个人不可能是部门经理，他管不了那么细。

所以说，流程优化虽然是一个技术工程，但归根到底还是用人的问题。