全球标杆企业的精益生产体系一览表

近期因要开发一套精益生产体系，所以对各企业的精益生产体系做了一些信息收集，搜集过程也看到了一些业内专家发的文章，尤其是《亚强谈精益》这个公众号的内容，自己内心也有所触动，所以才动手写这篇文章，也是希望一方面可以总结沉淀自己的学习成果，形成相对成型的知识，一方面也希望能开拓一份副业。

精益生产是起源于丰田汽车的一种生产管理方法，其核心是消除一切浪费，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。到目前为止，世界各大知名制造企业都在积极学习与开展精益生产实践，且形成了极具自身特色的精益生产体系，如通用的GMS，戴姆勒的TOS、康明斯的COS等，下面就跟各位分享一下，我从各种途径了解的相关体系的信息：

1、丰田生产方式（TPS）
代表企业：丰田
体系起源：准确说丰田没有所谓的精益生产体系，现在看到的丰田屋或体系图，主要有两个版本，一个是张富士夫的丰田屋，一个是门田安弘的丰田生产方式的体系，体现的是成本、数量、质量、人格与各种手段的关系；
体系简述：丰田屋，屋顶是QCDSM五大目标，两大支柱是准时化与自働化，其他的要素每个版本不同就一一介绍了；丰田体系图是一个实施路径，目的是低增长经济下的利润增加，手段是通过标准作业、多能工、设备布局、快速切换、职能管理、自动化等，实现增大收益、降低成本；

2、通用全球制造系统（GMS）
代表企业：通用、上汽、北汽
体系起源：96年Jack Smith考虑到所有通用汽车工厂在发展培训素材和运营手册中耗费了大量重复劳动，所以成立GMS全球工艺领导小组，负责审核各区域的材料并推出了适用于全球范围厂区的GMS文件。
体系简述：为达成最终目的客户热忱，通过关注安全、人员、质量、响应和成本等五大目标，人员参与、标准化、制造质量、缩短制造周期和持续改进等五大原则，以及支撑原则落地的要素、核心要求。

3、康采恩生产体系（KPS）
代表企业：大众、一汽大众、上汽大众
体系起源：2014年全集团推行的生产体系
体系简述：以创造价值为导向的同步型生产体系，包括五大基础-工作组织、环境保护、标准化、坚决杜绝各种浪费、生产平顺化，四大原则-节拍原则、流动原则、拉动原则、完美原则，包括41个方法模块。

4、雷诺日产联盟生产方式（APW）
代表企业：日产汽车、雷诺汽车、三菱汽车、东风商用车
体系起源：APW是在NPW（日产生产方式）基础上，融合雷诺生产系统（SPR）核心理念和标准工具并加以改进，其核心是提高客户满意度、公司的收益力和竞争力；
体系简述：联盟生产方式的大前提是贯彻人性化和全球环境意识，为了达成目的-提高企业收益力&竞争力，需要持续构建彻底和客户同期的、整体最优的生产系统。生产体系的三大支柱是生产管理、工程管理、现场管理。

5、康明斯运营系统(COS)
代表企业：康明斯
体系起源：未知
体系简述：康明斯运营系统的目的是通过消除浪费和减少差异来改善业务成果；COS的组成由运作机制、COS评估与检查清单、持续改进等部分组成，其核心是十个做法和OE29个流程；

6、戴姆勒车运营系统（TOS）
代表企业：戴姆勒商用车工厂、福田戴姆勒、奔驰（MPS）
体系起源：戴姆勒奔驰和克莱斯勒合并后，对比双方系统后，创造出全新的生产系统；
体系简述：有两个体系，一个是卡车运营体系，由人员基础、标准化、关注质量&稳健的流程和产品、准时化生产、持续改进等五大子系统及SQDCM五大目标组成；一个是戴姆勒运营体系，由TOS+原则及小工具、KPI及SFM管理等日常管理组成；

7、卡特彼勒生产方式（CPS）
代表企业：卡特彼勒
体系起源：从2001年卡特彼勒开始推行6 Sigma，到2005年推行CPS，再到2013年推行精益生产。
体系简述：CPS是卡特彼勒生产系统（Caterpillar Production System）的简称。属于精益生产概念， 致力于生产系统价值流的改善和对产品质量的提升，主要构成为运营系统、文化系统、管理系统等三个子系统及其对应的15条指导守则；

8、丹纳赫商务系统（DBS）
代表企业：丹纳赫
体系起源：1980年，公司原执行副总裁学习了日本的持续改善思想（KAIZEN）并应用在公司中，起初，DBS仅仅关注于精益生产；在2001年，增加了成长性；又于2009年，增加了领导力部分。直至2016年，形成了现在的共同目标：领导力、成长性、精益生产三者并重，形成了一个完整的DBS系统。
体系简述：丹纳赫商务系统（DBS）有五大重点、三大核心、衡量DBS完成情况的主要指标是八大核心价值驱动指标（CVD），主要分为3大块：顾客、员工和股东，以及八大基础工具。

9、世界级制造方法（WCM）
代表企业：菲亚特、IVECO、亨氏、广汽菲亚特
体系起源：为了让意大利工业重回世界标杆，意大利各工业巨头（菲亚特、CNH工业、IVECO等）参照日本质量管理体系、精益生产经验等方面所总结提出的生产方式。
体系简述：WCM由工作场所体系、质量体系、维护体系、物流体系四个体系，十个基本原则、七个实现步骤、十个管理标准。

10、霍尼韦尔制造运营管理系统（MOM）
代表企业：霍尼韦尔
体系起源：HOS体系的关键人物是高德威，其秉持one company、one system、one process的管理理念，统一了公司原先割裂消沉的文化，同时在上述理念的基础上规划出了全新的战略，重新打通业务流程，推到各部门间的壁垒，成功地把霍尼韦尔从困局中解救出来。
体系简述：HOS基于精益思想核心价值观，做出了延展，提出了HOS精益运营的五大原则，并丰富了6S管理、走动管理、层级责任会议、快速问题解决等配套的数字化工具。

11、西门子生产方式（SPS）
代表企业：西门子及其咨询公司
体系起源：西门子生产系统是一种系统化的思维方式，其本质是推行“精益理念”，目的是在企业内部架构一套完整的精益生产体系。从产品设计到工程、从制造到服务、从供应到客户，西门子以SPS作为指导仿真，不断追求客户利益的最大化。
体系简述：SPS把公司比喻成一个房子，屋顶是指导原则和生产战略，房子有四个支柱产品生命周期管理PLM、供应链管理SCM、客户关系管理CRM、目标和绩效管理TEPM，房子的地基是以人为本及持续改善的企业文化。

12、博世精益生产系统（SPS）
代表企业：
体系起源：未知
体系简述：博世生产系统是博世商务系统BBS的四个部分之一，其服务于全球范围内博世产品的质量、交付、成本的改善，目标是在稳定的基础上增加收益。为了更好的实施BPS，博世将BPS分解成三个层次，首先目标即实现整个价值链上对于质量、成本、交付统一的结构化的改善。其次为原则，定义了八个原则，描述指导方针。第三个是模块，将原则应用到各个区域和实施不同阶段的工具。

13、获取竞争优势运营体系（ACE）
代表企业：联合技术公司、中航工业南方公司
体系起源：ACE是获取竞争优势，92年时任UTC董事长发现不良质量成本过高，遂邀请松下公司质量专家担任顾问，通过吸收日本企业的经验并结合本公司实际，于96年创造了获取竞争优势的管理体系。
体系简述：ACE由三个关键因素组成，文化、工具和能力；文化包括六个要点，体系包括12种工具（前7中过程改进与消除浪费工具，中4种解决问题工具，最后一种属于决策工具。能力的实现途径包括教育、共享最佳实践等。同时构建一套评价认证系统，根据推行成都区分为合格、铜牌、银牌和金牌四个。

14、迪尔生产系统（DPS）
代表企业：约翰迪尔
体系起源：未知
体系简述：DPS是在精益生产和流动生产的基础上建立起来的生产方法，目的是使人们投入的工作并生产运作各个环节保持一致，进而使迪尔可以在用户需要的时候生产出用户需要的产品；DPS是企业的制造战略，他是将现代制造体系中最有效的元素整合为一个系统的方法，它包括指导原则、最有用方法以及能为制造业达到目标的培训。九个要素包括领导力、员工环境、促进制造技术和过程、营运规划、设备可行性、质量、结构化运营过程、物流、绩效参数。

15、福特生产系统（FPS）
代表企业：福特、长安（CPS）中国兵器装备集团有限公司（CSPS）
体系起源：未知
体系简述：FPS是一个精益生产系统，整合了企业的资源，促使FORD所有的制造工程内能识别、消除物料、空间、设备及时间等方面的浪费。FPS包括五个原则、五个阶段、十一个单元、十个等级、六个FPS衡量指数

16、增值生产系统(VPS)
代表企业：宝马、华晨
体系起源：未知
体系简述：VPS，要求在宝马集团的全部生产过程中，要最大限度地创造价值，从供销商到经销商，在有利的环境规划中，在生产和以顾客为目标的销售和生产的流程中，要把浪费减少到最低限度。VPS的核心是提高灵活性，具体包括VPS过程10原则，内圈描述了我们产品设计和运行的强制性要素，即节拍、一个流、拉动、零缺陷，外圈代表了VPS保证的基础，同时又保证了可持续性，即透明、现场负责、零浪费、标准、持续改进。

17、日本经营管理标准（JMS）
代表企业：未知
体系起源：基于这种解决问题的意识，中部地区世界著名的 15 家生产企业与社团法人中部产业联盟携手，提出了“制定在新世纪胜出的经营管理指针”这一目标。经过反复讨论，历时一年有余，制定出了这部《日本经营管理标准 JMS Japan Management Standa rd ）。它是各公司经营管理现场实践的具体而详尽的睿智的结晶。
体系简述：在JMS 中，把现在制造业企业实行的经营管理活动，区分为『经营管理』『人才』『质量保证』『成本』『环境』『安全』『财务、收益』一类职能方面（ Function ）的项目和『开发』『生产技术』『采购·供应商管理』『现场管理与改善』『设备保养』『制造质量』『营业能力』的流程（pocess方面的项目共 14 项，作为第一分类。进而分别就各项从『方针管理』『人才』『体制』等方面来把握，再分为 9 7 个项目作为第二分类；再进一步细分为构成这些项目不可缺少的要素，作为第三分类。以这样展开的 395 个第三分类项目为基准，通过包罗并具体地掌握本公司的状况，能够无一遗漏地把握现有的强项和弱项。把由此得到的信息一面上溯至上位分类，一面汇，以此为基础。