车间现场改进及品质提升计划

一、生产现场状况调查
1、物料部品周转货架堆放混乱、作业台上摆放物件杂乱无章，使用制作工具新旧不一；
2、生产过程控制缺失，现场无法准确知晓生产进度状况，无法对每一道工序的确切生产状况、品质状况进行统计（包括工序的生产效率状况、工序的合格率水平等），返工返修比例等重要生产品质数据的统计；
3、仓库发料或车间领料后没有将不同产品的物料分开放置，存在生产使用时有找料待工现象；
4、部品转运时标识不明确或没有标识，无法区分部品的状态，有将不良品、待检品、待校品混入良品、已校品风险；
5、现场生产没有详细的计划周期说明；
6、关键工序的生产记录缺失，有的工序没有严格按照生产工艺生产并保留记录（比如返修部品、缺件耗时工序缺失记录）；

二、具体推行办法及实施计划建议：
针对以上问题，为了改善车间目前的生产现场，提升车间的生产效率、规范生产操作流程、提升产品品质，特拟定此现场改进及品质提升计划。本计划拟在现有生产状况基础上通过推进车间“6S”管理、“看板作业”、标识管理等改善措施，推动车间整体运行效率的提升，使产品的不良比率下降，为今后的精益生产计划打下基础。
1、车间成立“6S”推行小组，具体讨论该如何进行车间的“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”工作，比如车间的区域划分，工位货架的合理放置，公共区域的打扫安排等等，充分调动员工的参与积极性与主动性。可以先成立车间6S管理推进小组，由公司领导、部门主管、生产组长担任推进小组组员，负责整个“6S”推行的宣传、运行、评估，并在需要时提供技术支持、物质支持、人员支持。在此可以设置“6S”执行优秀评比活动，适当的设置奖励并定期传达整改结果加以宣传。
①推行要点：要纠正员工对6S的一些错误认识，比如工作太忙了，没有时间做，6S就是大扫除，逢年过节的时候才搞一搞，错误的将6S当成项目，做完了事，曾经做了，效果不明显也就放弃了等……
②正确的认识是：6S是工作的一部分，同效率、品质一样都是工作内容的重要一部分。在于通过不断的改善，使现场状况管理逐步上升，使员工养成良好的习惯，6S是一个不断改善的PDCA循环，是一个需要制度化常态化的东西。