中国企业在运用精益生产管理时存在的误区1

　　精益生产管理是在企业尤其是汽车制造业中普遍被采用的一种管理方式。
　　熟悉全球汽车业发展历史的人都知道，目前，独占全球汽车业鳌头的通用汽车的发展并不是一帆风顺的。美国经济在20世纪70年代开始到80年代，发展缓慢，年平均只有1%左右。尤其表现在制造业上。许多外国制成品，尤其是日本货进入并迅速占领了美国市场，使美国在1981～1986年间，逆差以平均34.1％的速度上升。到后来，美国不得不对日本进行了贸易遏制政策。同时，美国迅速对现状进行了研究，决定向日本的造业学习，首先突出表现在从80年代中期起由汽车业带头引进日本的精益生产和先进的管理方法，在近十年的时间里，使美国制造业有了飞速的发展。汽车业在采用了精益生产方式后，小轿车直接成本比日本都低，彻底扭转了落后的趋势，1994年是美国汽车业的转折点，产量和收入都超过了日本。 美国通用在中就选择了和丰田合资，成立NUMMI。在合资的过程中，派中高层管理人员去NUMMI学习精益生产方式的精华，并在全球的通用公司中强行推广。
　　精益生产方式不仅使日本在五六十年代开始腾飞，而且又使美国在90年代能学日本而后赶超日本。
　　我自己也亲身经历过因为精益生产方式所带来的成就。
　　1994年，我在NUMMI任生产管理总经理的时候，曾经用精益生产方式主持过四年一度的车型改革，一个改革下来，才动用了通用过去车型改革的十几分之一的成本。这是美国汽车工业历史上从来没有过的大改进，我也因此受到了日本丰田和美国通用高层领导很高的奖，也因此使我对精益生产方式带有深厚的感情。
　　其实，中国1981年就引进了精益生产模式。上海通用汽车就是精益生产在中国成功的为数很少的一个样板。中国民族汽车也很早就采用了精益生产，但是至今明显见效的很少。
　　与精益生产在中国的命运相反，在日本、美国，精益生产显示出了其强大的活力。记得在《精益企业》（《Lean Transformation》）中，作者布鲁斯·A·汉德生和乔·L·拉科分析道：“为什么要实现和达到此（精益转化）目的会如此困难呢？作者把它们归结为利己主义、个人的日程安排、缺乏理解、办事总盲目墨守于传统方式和过去的做法等几大原因。
　　由于在中国有8年的工作经验，又曾经和中国汽车界的几家具有代表性的民族企业领导接洽过数次，同时，和我在美国的通用和丰田的汽车界上级和同事保持着一定的联系，我分析精益生产在中国，尤其在中国民族汽车工业之所以见效不大的原因，认为有两大盲点和误区，即两大问题：
　　一、 领导和执行力的问题，系统建立前没有沟通好，一旦系统建立，没有彻底贯彻执行，执行后没有跟进、坚持；还有领导的权力观问题和简化管理问题。
　　二、 人的问题，包括冗员的问题，罚和恐吓员工的管理手段问题。
　　这两大问题，其实归根结底还是人的问题。
　　领导和 执行力的问题
　　在和国内几家民族汽车业或其他制造业接洽的过程中我发现他们都运用了精益生的一些做法，比如说：有一定的标准作业，有看板管理，有5S等等。但是，之所以见效甚微，我觉得主要他们对精益生产方式理解不够，很多经理不是真正懂精益生产方式。标准作业，有些企业已经白纸黑字，写进了各种管理手册中去，看板也做得很漂亮，但是，仔细观察下去，是不是每一个经理和每个岗位上的员工都知道他们应该做什么，不应该做什么应该以什么样的方式才能做得最好最有效呢？一旦理解了，系统建立了，是在完全按照精益生产的精神在做？是在彻底贯彻执行了吗？执行后，不能坚持下去呢？没坚持下去的话，人就不会持之以恒，按照系统重复地再做，越做越好。
　　其实，精益生产的精髓就是：永无休止地追求进步。这要靠理解、彻底执行和不断坚持跟进。
　　记得当初NUMMI刚资的时候，从通用当初的董事长兼总裁ROGER B SMITH、GM驻NUMMI总代表JIM PETERS到中层管理人员，都坚决执行丰田的精益生产方式。因为团队的成员来自通用原来的旧工厂，他们原有的方式和思维也给精益生产方式的推行造成了很大的阻力，遇到过工人和一些主管的不满。例如很多美国工人还曾经利用工会织，对标准作业和5S等制度提出过抗议，认为没有必要，限制了人的自主性和灵活性。我们花了6个月的时间，在NUMMI建立了标准作业。当我们开始试生产的时候，我们发现95%的工人都没有完全按照标准作业操作。尤其是美国历来崇尚自由，每个人都不觉得应该按照标准作业工作，而全厂统一的标准作业系统只是为了使老板满意，使管理阶层满足。其实，标准作业是非常简单的，大概正因为单，众所周知，所很少有人重视它。我们又花费了6个月的时间让工人们了解标准作业的重要性和它对未来的影响标准作业会使NUMMI的成长和业绩完全超出其他通用的工厂。同时，我们又请丰田日本总部派了250人来帮助NUMMI员工执行标准作业。