总装TPM实践报告

年前，直属总装车间设备停台一直比较高，设备稳定性成为影响生产的一个重要瓶颈。从同年11月起，我们向日本学习TPM关于设备维修管理的先进观念和经验，结合我们自己的具体情况，在设备维修管理上，革新观念，改革传统的管理模式，做了一系列新的尝试，并取得了一定的效果。下面交流的内容，是我们已经在实践中实施和计划中将要实施的一些方法。这对我们也是一个新的课题，需要在实践中不断完善和检验，不当之处，希望各位同行不吝指正。
　　一．彻底更新维修理念，变事后救火式维修为预防性修理
　　首先，为了彻底更新观念，我们学习日本人的一种可贵的精神，就是敢于追求“零”的目标。明知道这是不可能的，但是还要按照这个目标去做。原来我们很多标准太多地考虑“实际情况”，因此起点就很低。如果我们也敢勇敢地追求零，那么我们的工作可以肯定地讲，必将有极大的飞跃。
　　事后维修决不是目的，日本TPM管理的目标就是做到零故障，消灭事后维修。这种思想的延伸无疑把工作重点转移到预防性维修上来。
　　为此，我们立足于变事后维修为预防性修理。事后修理是最消极，最浪费的修理方式，观念必须转变，必须把维修重点转移到预防性修理上来。我们是这么想的，也是这么做的。
　　原来的总装车间，维修工人80%的时间在做事后修理。而现在，我们利用设备的合理交叉、生产的短暂储备、间休、周末、节假日等追加大量预防性的针对修理计划，生产过程中安排设备点检，预防性修理占到80%。经过半年多的努力，故障停台大幅度下降，设备开动率超过95%，并制定措施，为98%的目标而继续努力。
　　我们在设备检修中，拓展预防性修理的概念，开展了针对性修理（淋雨线、发动机板链等）、他机点检（发动机小车车轮、东方物流线束、AGV风扇、快速链停止器）、保全预防（M6所有改造设备）、改善性修理（工艺链、打号机、AGV光靶滑道）等一系列活动，并取得显著效果。
　　二．提高起点，制定新的设备点检基准
　　我们针对总装车间所有设备，提高起点，重新制作了40个设备点检标准，全部200多页，1300多条。涵盖六十台（套）左右的设备。并将在使用中不断改进、规范和完善。
　　这个标准是全新的，完全有别于以往的设备检查标准。它的制定完全来源于现场。由维修工人直接参与制定，技术人员把关完善并整理。其最大特点是：图文并茂、数据翔实、内容全面、可操作性强。
　　我们逐步引导维修人员开始执行这个标准。加强对设备的点检，把握设备的运行状态。并要求小问题随时解决，大问题通过追加针对性检修计划，利用节假日解决。
　　这个标准的制定和贯彻，为我们的针对性修理计划提供了大量的信息来源和依据。
　　目前，新的点检纪录正在制作中，现场暂时沿用了老的设备点检纪录。新纪录将分周期、分内容对设备状态进行逐项检查和统计。
　　三．车间的TPM活动支持
　　改善设备状态，加强设备检修工作，车间是重要的一环。车间是否良好地使用管理设备，将极大地影响到设备的开动率。为此，我们和车间合作，推行TPM管理，共同参与设备检查维修过程。并采取了如下措施：
　　1．车间严格执行自主点检
　　车间操作者每个设备工位都自行定制了“自主点检标准”，从严要求，要求操作工人把握和维护好设备的基本使用状态。
　　2．严格执行操作规程和工艺规程
　　设备部门对所有已经验收的设备制定《操作规程》，工艺部门在《操作规程》基础上制定《工艺规程》，要求操作人员严格按照规程操作。
　　3．良好的信息沟通
　　我们特别制作了和车间的《信息沟通表》，车间自主点检的有关信息可以及时反馈到维修部门，由维修队进行及时处理。
　　4．加强对车间设备使用保养的督促
　　重视每周末的设备清擦工作，严格执行车间设备清扫清擦的检查，保证设备状态。
　　5．把车间纳入停台考核
　　我们在报告中，已经建议生产部的停台考核考虑以适当比例分配给车间，把车间拉进设备管理链条中来。把好设备状态的第一道关口——使用关。
　　6．对车间自主维修提供支持
　　日本人的自主维修，包括清擦、点检、加油、紧固，而我们的车间目前仅做到清擦和点检。但尽管如此，我们也要给予必要的培训，他们还将在很多时候期待我们的技术支援。目前车间已经制定计划，我们会给予全力配合。
　　实际上，车间只是做设备基本运行环境浅层面的工作。但如果四项基本工作做好了，设备的运行环境就可以有很大的改善。
　　四．加强现场维修管理，实行“一分钟到位”的承诺
　　我们对现场维修管理的采取了下做法：
　　1．为了加强管理，我们对设备的日常点检和计划修理进行了人员分组。形成点检及计划修理分组，各负其责，重要隐患和突发故障的处理互相支持的管理体制。
　　2．在人员管理上，推行变被动式工作为能动式工作的拉动式管理方式。管理人员和技术人员对维修人员多“带”多“教”，充分调动维修人员积极性，鼓励大家在设备点检中思考问题和发现问题。实际上，我们针对性修理的大多数项目都来自于维修工人自己发现和反馈的设备问题。
　　3．强化现场管理，履行接到报告一分钟到位的承诺，要求维修人员快速到位。
　　4．重点设备，如AGV及重要设备的不稳定期，派专人看管值班监护。从而有效地提高反应速度，减少停台，并可以现场发现设备问题的根源。
　　5．提倡维修工人的奉献精神。在设备抢修时，维修人员主动辅助车间进行装配操作，减少车间工人因为设备抢修而带来的压力，尽量做到不停线。
　　五．切实加强对多发性故障的分析，防止再发生
　　我们要求技术人员、维修人员根据现场设备故障情况，对重复故障和停台比较长的故障认真进行故障分析，找到故障原因，并采取措施根治，防止故障重复发生。也就是我们要求的去现场要“带着问题出去，带着问题回来”，这样才能不断发现问题和解决问题。
　　以往我们查故障，多数是为了修好，以恢复生产为目的。明显是治标没治本，因此同样的故障可以再发生几次到几十次。而日本人却前进了几大步：必须查出根源，坚决杜绝再发生，反思其它同类设备的潜在不良，推广并对所有存在隐患的设备进行改进。这不由得让我们感慨，如果我们也这样做，故障零目标似乎并不遥远。
　　如果我们学习日本人的先进管理方式，我们就不会在原地继续徘徊，我们的维修效果就会有一个质的飞跃。
　　我们牢记日本人的一句话：“允许人犯一次错误，因为人都不是圣贤。但绝对不允许犯第二次，否则就是你个人的不自强。”这将成为我们今后设备维修思想的一面镜子。
　　六．严格贯彻检修计划，加强针对性的预防性修理比重
　　认真执行月检修计划及临时追加计划，保证检修质量，改善设备状态。决不搞花架子和书面文章，把工作做实。我们按照如下的方法实践并取得良好的效果：
　　1．确保月计划的实施质量，要求技术人员走访现场，面对设备问题下检修单。严格执行设备修理后的检查和管理。
　　2．开展预防性修理，根据点检结果、车间反馈信息，增加针对性修理计划，有的放矢地解决设备隐患。把点检中发现的隐患通过针对性修理，消除在萌芽中，避免隐患变成事实故障。目前这种针对性修理计划已经超过月计划，并已经在这方面取得许多经验，今后有信心做得更好。
　　3．把发现的具有普遍性的问题，借鉴日本“他机点检”的思想，提前对其它设备做好防范。
　　七．推广日本“他机点检”的先进工作方法
　　他机点检，横向展开是最有特色和效果的一项活动。比如一台设备坏了或存在某种问题，要去反思别的同类设备是否也会出这一故障。如果有可能，就拿出统一的改进办法，把所有可能出这种故障的设备全部处理一遍。
　　我们汲取了这种先进的维修方式，并做了一些有益的尝试。比如东方物流线束、发动机小车辊子、AGV风扇、快速链停止器等，就是很好的范例。我们还将不断安排这种检修计划，相信它会在降低停台，提高设备开动率方面发挥重要作用。
　　八．重视保全预防，培育良好的设备先天遗传基因
　　我们相当重视在前期管理中的设备把关工作，使设备一出生就具备良好的遗传基因，以最佳状态为生产服务。
　　1．制定了严密的基准文件，并严格执行。
　　2．对每一台新设备或改造设备，都严格把关。所有问题都形成技术文件，和厂家沟通，不合格决不放行。
　　3．设备问题不简单推卡厂家，那样最终受到损失的是我们自己。而是积极协助厂家对新设备进行改善，主动工作，把问题消除在投产前期。比如：上海打号机夹具、沈阳后旋支架装配机、刹车液加注机等。正因为我们的提前主动介入，确保了总装设备快速上产量的需要。
　　九．进行改善性修理，改善在役设备品质
　　改善性修理是比针对性修理更进一步的维修活动。我们针对简单维修没有办法解决的问题，采取了改善性的修理方法，作为设备预防性维修的一种重要方式。
　　如工艺链和快速链，我们对使用几年来积累的所有问题，进行了一次集中改善，使这些问题得到良好解决。
　　其他如上海打号机夹具改善解决断笔缺笔问题、AGV散热风扇与光靶跟踪滑道改善缓解过载和光靶丢失问题、天窗玻璃试验电源快换插头改善解决修理停台过长问题等，都是典型的范例。
　　十．开展维修工人培训，推广“傻瓜式操作指南”
　　我们认为，推行TPM的第一步，就是加强员工队伍的教育。我们进行了如下的培训教育。
　　1．对维修队伍洗脑子，改变思维方式。我们利用平时的设备检修实践过程和工段会议等多种形式，教育管理人员、技术干部、维修人员更新观念，自觉参与到预防性维修中来。把预防性维修为中心的思想根植于所有维修人员心中。
　　2．对维修人员进行素质养成教育，改善服务态度，倡导奉献精神。如“一分钟到位”、设备抢修过程协助装配等就是最好的体现。
　　3．推行电管钳一体化。目前，所有钳工都考取了电工操作证，管道工考取电焊证。我们把电管钳人员合并，混合分组，共同参加设备检修，促进互相转型和结合。并加大了维修人员的自身压力。
　　4．开展了比较系统的维修工人理论培训，提高了大家的业务水平和处理故障的能力，加快了维修反应速度，减少了停台。
　　5．对复杂维修操作写出“傻瓜”操作指导书，提高维修人员维修能力。当前已经完成52种，十万字左右，今后将继续完善。这些操作指导书已经在设备检查、维修和培训教育中发挥重要作用。
　　十一．建立“设备维修技术档案”，加强技术支撑
　　我们率先建立了〈〈设备维修技术档案〉〉，档案收集设备原理、程序数据备份、操作方法、维修方法、故障分析、管理文件、备件信息等相关资料，把它作为维修资料的重要补充。目前该〈〈档案〉〉的电子版本已经积累了超过900M的容量，文字几百万，自己编辑的有近50万字。现在已经开始在设备检修中发挥重要作用。
　　此外，技术人员下大力气自行分析和补充了原来设备没有的图纸，如工艺链梯形图、四合一梯形图、充电机原理图等。为设备修理工作创造了好的技术条件。这些资料也被纳入《档案》。
　　十二．备件的管理
　　备件是设备检修的强有力后盾，道理不言而喻。我们在这方面做了如下工作：
　　1．我们对关键设备的备件进行了一次重新统计，建立了《总装设备备件台帐》。要求技术人员把握备件分布、库存情况。合理调整备件结构，为维修提供物质基础。
　　2．根据情况，自制了部分备件，以减少设备停台。以往自制ABS电缆构件、夹具构件、电源、快换插头等已经显示出自制备件将是减少停台的一个重要手段。
　　3．建立了《备件申报台账》，对申报和到货情况进行纪录，做到及时申报，跟踪督促。
　　结语：
　　以上是我们这半年多来，在维修实践中的一些尝试。虽然取得了一些经验，但也存在着许多不足。比如，维修工的点检工作还不够细致，文件体系不够完善，许多工作没有纪录，预知性修理和部品展开等先进的修理方式还有待拓展等。
　　急噪冒进，期盼一夕见效的思想必将导致“花瓶管理”，虎头蛇尾的结局。我们如果想一朝练就最高层功夫，必然扎不好根基，把一个先进的管理方式搞成花架子。我们将继续学习日本的TPM管理，循序渐进，做一样收获一样，这将成为我们的永恒追求。