运修合一与TPM

一个企业管理的好与坏，从它用于生产(生产在进行中)的设备的外观就能看出来。管理好的企业，它用于生产的设备一定清理的干干净净，设备周围没有垃圾，没有修理留下的旧备件，没有生产过程中的中间产物在现场堆积，设备上及四周没有灰尘，设备所处的环境一定适合去点检，设备振动、温度都在可控范围之内(也就是企业管理中的“5S”工作)。一句话：用于生产的设备处于一个良好的工作环境中。
　　如何做到我们所说的管理好设备呢？日本企业在十多年前就发明了“TPM”的管理模式，“全员自主设备管理”。但要真正做到、做好TPM，不是一个很容易的事情，需要我们从管理、人员素质、日常培养方面下功夫。
　　其实设备生产与设备维修是一个矛盾体，从事生产与维修的人员也是矛盾的两个方面。对于生产人员来说，设备处于一个良好的工作状态，他就需要去操作它来完成生产。一旦设备出现故障，需要维修人员来修理设备，生产无法进行，生产人员就可以闲下来。从生产人员的角度来说，除去生产结果对他的回报影响因素之外，他当然不愿意设备处于一个良好的工作环境，而让设备和人同时能够得到休息。因此，要求设备操作员工去完成TPM工作，从主观方面，就缺乏主动性。而作为维修人员，当然愿意设备永远不会坏。配置上会“越大越好”，质量上是“越优越好”，设备的修理备件是“越多越好”。他们宁可多花一点成本，为的是保证设备不停的运转。
　　如何处理好生产与维修这一对矛盾，如何管理好生产与维修这两方面的人员，是管理好企业的重要方面。单纯把生产与维修两方面人员区分管理，有利于生产的组织，并且可以保证技术的优势集合。但孤立了生产与维修，所带来的后果是很难做到TPM，很难真正管理好设备。一个好的方法，就是把操作与维修有机的“混为一谈”，对于设备日常维修，不配维修员工，生产员工除了完成设备的操作，还须完成设备的日常维修。当设备出现重大事故，可以聘请专业的维修指导，但主要维修工作还必须是生产员工完成。同时设备维修的成本以及设备停产给生产所带来的损失与员工的经济利益高度挂钩。这就是所说的“运修合一”的管理模式。
　　对于一个企业，由于对生产工艺的不熟悉、设备配置以及造型的不合理、人员操作水平的低下，往往在投产初期会出现一个“设备事故的高发期”。一般性企业就会加大自身的维修力量，同时也不敢削弱生产操作力量。如此，在此阶段，维修人员疲于奔命，应付维修设备。操作人员在开开停停的设备面前也无能为力。设备状态不可能会好。维修人员无力改善设备性能，操作人员也无心完成设备清理。随着生产间断的进行，无论维修人员、操作人员，都会有一定的经验积累，于是，维修人员安逸于设备的“简单维修”，操作人员也满足于逐渐正常的生产。而不会去更深层次的思考“如何把设备管理得更好”。如果在企业初期配备时，就考虑到这些因素，取消“多于”的设备维修人员或者部门，让每一名员工在心中牢牢树立“设备是生产的保证”，“设备就是我的设备”，设备操作人员同时也是设备维修人员。当然，设备操作人员应当也必须拥有设备维修的基础知识。把“设备主人们”的“后路”给断掉，合理地佐以各项数据(包括生产量的数据和设备成本数据)考评。把设备操作人员的主动性充分的调动起来。设备的TPM工作才可以真正的做好、做深、做透，才能做到位。