平台型组织：让企业变成硅谷

金字塔组织暴露的部门墙、隔热层、流程桶等种种“无解问题”，让企业不得不选择组织转型。而组织转型最需要做的，就是让一线而非顶层的高管来决定资源配置。当一线员工直接寻找用户需求，并组织资源提供交付，需求和供给直接对接，企业就变成了“平台”。



01什么是平台型组织？
平台型组织是一种什么样的组织模式？不妨这样想，世界上最具备活力的地方是哪里？硅谷肯定位列其一。如果某个企业能够让员工像硅谷的创业者一样充满热情，那么，它一定是世界上最强大的企业之一。实际上，硅谷就是一个“超级平台型组织”。

一方面，平台上有各类优质资源（人才、技术、资金等）。这些资源在硅谷大量沉淀，吸引了更多的资源涌入，形成了强大的“集聚效应（Combined effect）”。它们是硅谷里长出谷歌、苹果这类伟大公司的“种子”。
另一方面，平台上有灵活的共享机制。大量天使投资人和风险资本（VC）为了获取创新的红利，积极寻找充满希望的创业公司，用投资进行孵化。
他们每注入一轮资金，大概获得10%左右的股权，这在不损伤创业者热情的前提下，提供了创业公司所需的资金支持，直至企业成熟上市，创业者和投资者双赢。这种共享机制是创业公司走向巨头企业所必须的“肥料”。
这些优质资源在共享机制的推动下形成了良性循环。资源进入各类项目发挥价值，如果项目成功，资源变现获得回报；如果项目失败，资源也会变成沃土，滋养了新的项目。无论单个项目的兴衰，硅谷永远万世不竭。

我们可以让企业变成硅谷吗？

现实中的大多数企业都流连在金字塔组织的传统中，鲜有创新。不过，我们依然能够从国外一些先锋企业的实践中总结出平台型组织模式的零散规律。甚至，国内少数优秀企业已经总结出了相对“体系化”的解决方案。例如华为，基于金字塔时代的流程管理基础，探索出“流程固化、人员云化”的组织模式，一个流程链条上的不同节点变成了利益共同体。再如万科，引领了项目跟投的模式，并将这种模式变成了房地产行业的惯例。又如海尔，通过十几年的实践将自己打造为平台型组织，并形成了一套独有的理论体系。中国的巨头企业们不约而同地推动了这类转型趋势，使我们得以站在“巨人”的肩膀上纵览这种前沿组织模式。

笔者对于平台型组织的定义是：企业将自己变成提供资源支持的平台，并通过开放的共享机制，赋予员工相当的财务权、人事权和决策权，使其能够通过灵活的项目形式（也有企业将其称为经营体、小微生态圈、模拟公司等）组织各类资源，形成产品、服务、解决方案，满足用户的各类个性化需求。这一过程中，员工变成了为自己打工的创客，而创客和企业都能够从项目的成功中分享可观收益。

这样的组织模式从两个方面解决了金字塔组织的顽疾。一方面，项目里的员工犹如淘宝店家，是在为自己打工，这就让他们“自己对付自己”，解决了考核工具和领导力乏力的问题。另一方面，由于企业划小了经营单元，创客们就可以摆脱金字塔组织统一指挥的限制，在平台的支持下将自己的创意变成行动，匹配千人千面的用户需求。



02平台型组织的构件

平台型组织中的“平台”应该同时具备如下几个构件（图1），缺一不可。而笔者之所以按照以下的顺序刻画和阐释“平台”，是因为项目和创客对于平台吸引力的认知也是这样层层深入的。打个比方，男女相亲时，大多数人都是“始于颜值，终于气质”。

一是要有“资源洼地”，即在平台上获得资源的单价低于外部。现实中，诸多希望打造平台型组织的企业都无法回答一个问题：如果创客要创业，为什么要选择你的平台？现实是，如果创客选择在某一个平台上创业，可能看中的是平台需求侧的品牌、门店（终端）、渠道、流量（用户）等优势，也可能看中的是平台供给侧的供应链、生产、研发、物流送达等优势。平台如果没有这些优势，仅仅希望用“空手套白狼”的方式把创客“整合”到平台上来，只能是天真的想法。
资源共享越多，裂变出来的创新红利越多，所以，最好是要把这些资源放到云端，将“平台”变成“云平台”。当越来越多的资源上云，企业的各项业务就逐渐以数据形式实现了在线化、网络化、智能化。由此，组织的各项知识将得以被萃取和沉淀，传统的制度、流程、方法论、使能器等被转化为模型、数据、基线等，成为企业最宝贵的资源，同样可能帮助创客。

二是要有“共享机制”，即创客在平台上的贡献，能够获得比在其他外部平台和内部金字塔更为合理的回报。这不是指创客获得的绝对回报，而是指回报减去交易成本的综合收益。有时，参与者（如员工）如果在外部创业，获得的绝对回报更高，但却更加麻烦，面对更多的不确定性（带来的高昂交易成本），此时他们就会选择留在企业的平台上创业。

共享机制一方面要求平台有前中后台的组织结构，这切出了“分配利益的单位”。前台的小团队接触用户，获得需求信息，并组织资源实现交付。业务中台提供各类弹药支持，确保资源即插即用；组织中台（财务BP和人力BP）充当政策的传递者和专业的赋能者，确保弹药输送的效率。后台制定政策、建设资源、塑造文化、规划战略，为企业的发展确定底层逻辑，奠定发展基调。

另一方面要求平台有广义的激励机制，这界定了“分配利益的规则”。其一，由于创客使用了平台的资源（包括资金）来形成项目，企业和项目之间会有一种紧密的投资关系。企业需要设计“激励机制”，说清楚自己和创客之间如何分配利益的问题。其二，为了确保企业的投资不是“闭着眼睛下赌注”，企业还应该根据项目的状况做出策略调整，甚至及时退出止损，这就是平台的“风控机制”。

三是要有“价值理念”，即平台要有共同的使命、愿景、价值观。不同企业的使命和愿景各不相同，但平台型组织的价值观都有共性，即自由、平等、开放。这种价值观是契约之外的共识，发挥了“非正式治理”的作用。
这是组织的一种底层逻辑。一个简单的道理是，契约不可能穷尽一切现实中的情况，一旦出现任何例外情况，双方就要重新谈判，这显然会拖低效率。
如果大家有一些基础的共识，会让契约之外的事宜能够得到快速解决，使合作效率更高。面对具有同样资源优势的两个平台，项目和创客当然愿意选择信奉“开放、自由和平等”价值理念的那个。因为在这样的平台上创业，团队有更大的发挥空间，而不必“早请示，晚汇报”。

四是要有“战略内核”，即企业成长最核心的战略动力源。“战略内核”包含两个部分：一是明确企业的核心客群（核心流量），二是明确企业的核心能力。
企业总有自己的“利基市场”，只要是基于核心客群的深度需求，提供基于核心能力的解决方案，任何的对手都很难进入你的赛道。

明确战略内核的意义在于，企业的资源是有限的，必须把资源投入到战略内核的建立和维护上，甚至做持续的“饱和攻击”，才能获得持续发展。如果战略内核不清晰，企业就会在非战略领域投入大量的资源，导致“撒胡椒面”一样的布局。美团的王兴对于外界批评其四面出击有个精彩的论断——太多人只关注边界，而不关注核心。他所谓的核心，就是“战略内核”。 只有基于强大的战略内核，平台才具有成长的动力和进退的边界。

有人认为应该是先有价值理念，再有战略。但是，不基于战略内核的价值理念，就是一种空想，没有任何意义。真正的价值理念，应该是在战略内核明确的基础上总结出来的。而后，价值理念也会影响战略内核的塑造，辅助战略的执行。价值理念和战略内核一软一硬，共同构成了平台型组织的底层逻辑。

对于平台型组织来说，四大构件的作用非常清晰：

资源洼地即企业的核心资源能力，是一个杠杆（图2）的“支点”，资源能力越出色，“支点”越接近创客；共享机制即利益分配机制，是一个杠杆的“力臂”，利益分配机制越有利于创客，“力臂”则越长；价值理念和战略内核是杠杆架设位置所在的“地基”，即使“支点”和“力臂”都没有问题，但地基不稳（如同建在沙地上），平台型组织也不可能建立起来。例如，有的老板始终想当“土皇帝”，定好的规则可以反悔，说好的资源投入可以撤回；有的企业战略顾此失彼、左右漂移、四面出击……当这几个条件都具备时，平台型组织就可以把创客撬动起来，让“人人都是自己的CEO”，凭借创客和项目的涌现获得丰厚的收益。

某种程度上说，打造平台型组织的“主战场”在于共享机制设计，即设计组织结构和激励机制。因为战略内核是企业家的一片“逆鳞”，外人很难介入；价值理念取决于企业家自己的格局，谁也替代不了。这两个构件，企业内外部的智囊们可以帮助企业家厘清，让他们发现自己“内心的声音”，但无法代替他们进行创作，只能算是“分战场”。而资源洼地是企业的实际内生情况，一时也无法突破。

但平台型组织里的共享机制设计又相当复杂，不同的组织模块有不同的专业分工，掌握不同的资源，相互之间有若干协作关系……于是，每个组织模块对于最终经营结果的影响都无法精确计算，如何设计一个公平的游戏规则就成为了最大挑战。



03金字塔组织的意义

共享机制是判断企业是平台型组织的关键标准。说简单一点，平台型组织的共享机制就是将所有参与者“并联”到一起，围绕用户创造价值，用户为大家“支付薪酬”。

这让“打破（Break or Destroy）金字塔组织”的口号变成了现实。但是，企业不可能消除（Clear Away）金字塔组织。需要强调的是，我们批判的是将金字塔组织作为企业的底层逻辑，但并没有反对其作为企业的有效部分或阶段形态。

作为平台底层的金字塔组织

金字塔组织让各类工作标准化，使规模经济效应最大化，这是企业累积资源洼地的基础，这也是平台上自组织达不到的效果。举例来说，海尔如果没有以金字塔组织模式进行累积，不可能再用户和品牌上形成明显优势，其平台上也就不可能长出如此多的小微。甚至在转型为平台型组织后，它们依然要以集团为主体去持续维护、强化这类优势。

所以，要做平台，必须有资源洼地；要有资源洼地，必须有规模效应；而要有规模效应，必须依赖金字塔组织。企业以金字塔组织作为平台底层，才能源源不断地获取和提供价廉质优的资源，让项目高速成长。

作为初创时期的金字塔组织

研究证明，一个经济体（国家、地区、公司）在发展初期，合理的资源调配方式是必要的，由一个开明的顶层权威来行使调配权，相对于完全的市场机制更有效率。

很多企业在初创时期都是这种模式，但有意思的是，它们反而被认为是“去金字塔化”“去管理化”的。在这种模式下，每个人能够承担更大的责任，并且自主设定目标，一定程度上打破了部门墙、隔热层和流程桶。大多企业还释放了诱人的股权、期股、期权等激励形式，让企业更加有活力。

这是企业的“初生期红利”。创业者如果会利用这个红利期，就可以造出一个类似“职能并联+用户付薪”的状态。但从本质上看，“强力领袖+金字塔组织”依然是它们成功的关键，只不过，这里的金字塔组织更扁平化。初创企业的体量小，领导者的领导力和创业初期的热情替代了制度，加上分享创业红利的诱惑，才让组织这样灵活。

这种阶段性的选择是绝对合理的，但并没有从根本上解决组织问题。因为这类企业里没有“并联”和“用户付薪”，它们的阶段性优势会随着企业的长大而消失。
以股权类激励为例，企业可以在初创团队这个小范围内做，而一旦企业大了，就不可能让人人都得到这类激励。除了小部分获得激励股权的人，其他人的薪酬依然是领导而不是用户来付，仍然会是“打工仔心态”。

作为最小单元的金字塔组织

大企业里，员工各司其职，紧盯各种繁琐的KPI或目标，久而久之就容易失去动力。一方面，上下级之间天然的信息不对称，KPI（指标考核）和MBO（目标管理）不可能精准地显示下级对于企业创造的贡献，也不可能激发下级全心投入。另一方面，即使KPI或目标能够精准地显示员工对于企业的贡献，企业的绩效结果摊薄到每个员工的岗位上，每人的影响可能只有百分之零点零几，这就会出现经济学上典型的“卸责”现象。

平台型组织将金字塔切割为若干的项目，让项目的贡献直接指向经营结果。但是，项目内存在的若干职能角色（如采购、研发等）是“并联”和“用户付薪”的；
而有的职能角色是以团队（如采购团队）而非个人的形式存在，这些团队内部依然是金字塔组织。说到底，对金字塔的切割不可能细到员工个体，不可能让每个人变成一个职能，更不可能让每个人成为一个项目。

但幸运的是，小单元的金字塔组织相对可控，不至于产生过分的“大企业病”。因为这个团队就那么大，谁做事，谁没做事，非常明显。在这个时候，尽管团队从形态上看是金字塔组织的，但每个人的工作都相当有弹性，是类似“并联”和“用户付薪”的，这是“健康的金字塔组织”。互联网时代，企业即使不选择转型“平台型组织”，也回避不了或多或少的“平台化管理”。